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中国企业文化管理模式 企业文化，是当今世界上最先进的管理理论，企业文化具有超强的持久力，是对企业未来发展的提前控制，是企业基业长青的灵魂。基于不同的视角，企业文化管理模式，可以分为不同类型：魏杰从价值理念方面，将企业文化划分为，经营型企业文化、管理型企业文化、体制型企业文化三类；熊鹏从价值观出发，将企业文化划分为，创新型企业文化、财富创造型企业文化、最大利润型企业文化、服务社会型企业文化，和以人为本型企业文化五种模式；罗长海将企业文化，分为按所有制划分的企业文化类型、按生长点划分的企业文化类型、按引进程度划分的企业文化类型、按内容特色划分的企业文化类型等四大类型。 本文从企业文化最终旨归的角度出发，把中国的企业文化，分为“狮子型”“家长型”，和“牧师型”三种类型。“狮子型”企业文化，最终旨归于公司扩张，在本行业取得最大份额，成为市场的王者。“家长型”企业文化，是建立在强人统治的基础之上，企业文化的旨归是，保证企业家的绝对个人权力。“牧师型”企业文化，是建立在员工基础上，通过关怀与感动获得员工认同，目的在于成为最佳雇主，塑造最佳品牌。 “狮子型”企业文化 在中国的企业文化管理模式中，有一种“狮子型”企业文化，也就是目标导向型的企业文化。这种企业文化的主要目的，在于夺取更高的市场份额，和在市场上居于领先地位，强调靠竞争和胜利，来要求员工，在自己所属的行业中，一定要做到最大最强。 如华为、比亚迪等就是如此。这类企业，都怀着强烈的危机感，对市场反应十分敏捷，随时准备做出攻击，重视团队协调作战能力，定下目标后坚持不懈，直到胜利为止。 华为团队的“狼”文化，是“狮子型”企业文化的一个具体表现。任正非是军人出身，其带有浓厚军事色彩，并且强调斗争性的个人性格，深深地影响着华为。他曾经对“土狼”时代的华为精神，作了经典概括。他说：“发展中的企业，犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须具备狼的这三个特性。” 团结协作、集体奋斗，是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。华为认为：狼，是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，对于一个有着强烈竞争意识，并力图占据最大市场份额的企业，狼性永远不会过时。 在“狮子型”企业文化中，大家都会围绕一个明确的目标，而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通，都是针对市场目标，员工将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍，低下的工作绩效。这种高度团结一致的企业文化，使企业能够对出现的市场机会或威胁，做出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。但是，企业对外的扩张，过于强势和迅猛，往往容易导致企业员工，因为压力过大而不堪重负。华为一而再、再而三出现的员工自杀事件，就是证明。
“家长型”企业文化 在所有的中国企业家文化管理模式中，表现最突出的，就是“家长型”文化。所谓“家长型”文化，就是在企业中，某个特定的企业家，就像“家长”一样，整个企业，都唯“家长”马首是瞻，“家长”个人的影响和魅力，在整个企业中，处于“鹤立鸡群”的位置。“家长”之所以能带领组织前进，靠的是“家长”的个人领导风格。“家长型”企业文化，根据“家长”的不同风格，又可以分作不同的类型： 1.铁腕型“家长” 铁腕型“家长”，以强有力的“铁腕”，带领企业前进，他的方向，就是整个企业的方向。这种“家长”，以娃哈哈的宗庆后，和格力电器的董明珠为代表。在娃哈哈，宗庆后推崇高度统一的管理方式，兼任董事长与总经理，娃哈哈从没有设立过副总经理职位。销售公司30多名省级经理，直接向宗庆后汇报，几乎所有的重大决策，完全由宗庆后一人决定和主导。然而在这种近乎独裁的管理下，娃哈哈却创造了极低的人员流失率，人才大都从内部选拔，很少使用“空降兵”。 格力电器的董明珠，也是铁腕型“家长”的典型代表。“她走过的路，都长不出草来”，这是竞争对手对她的描述。董一直宣称“，我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的！”“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。” “谁违背原则，谁就是我的敌人。” 常言道，“家有千口，主事一人”。“铁腕型”企业文化的最大优势，就在于迅速和果断，一旦机会来了，可以不经过任何环节的拖延，以最快的速度，做出反应和决策。不过，这样的风格，也导致了外界和企业内部的“爱”“恨”分明，随时孕育着巨大的风险。 2.魅力型“家长” 同属于“家长型”的企业文化，也有的“家长”，并不是那么强势，而是依靠个人魅力，来影响企业和外界。万科的王石、蒙牛的牛根生，以及阿里巴巴的马云，就是代表。 从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司。马云说过这样一番话：“我是一个很正统的人，我看重的是，在我的一生中，能够做些事情，影响许多人，甚至影响中国的发展。”马云的确影响了他的公司，甚至中国电子商务的发展。阿里巴巴副总裁戴珊这样看待马云：“无论什么时候看到他，你在他眼中，看到的都是自信，是'我一定能赢’的信心。跟他在一起就充满了活力。” 牛根生在创业初始期，极尽“韬晦”之术：“向伊利学习，为民族企业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”即使做了蒙牛的老总后，牛根生在车子、办公室、工资、住房、股份方面，均不如其副手，他“自嘲”为“五不如”董事长。但恰恰是牛根生“财聚人散、财散人聚”“小胜凭智、大胜靠德”、“吃亏是福”等人格魅力，凝聚了企业的信念和向心力，使蒙牛人，即使赴汤蹈火，也心甘情愿地跟着老牛走。 如果说企业文化，大多存在于表象的话，那么，企业家文化，则更多体现的是企业家内在的素质。以这种“家长”文化为代表的企业家文化，并不仅仅表现于企业家的技术、能力、知识、学问，而折射人内心的社会价值观、人格魅力、职业操守、敬业精神、责任意识、道德观念等造诣往往是企业家文化的深层内涵。 “家长型”企业文化，在本质上，是一种强人文化，无论“家长”采取软的，还是硬的领导方式。在“家长型”企业文化中，员工的执行被服从取代，企业的成功，很大程度上归功于企业家个人的能力。因为最高领导的个人权威，不允许受到挑战和威胁，这种类型的企业文化，胜败的风险，在很大程度上，存乎于“家长”个人。胜则酣畅淋漓，败则一泻千里。 3. “牧师型”企业文化 宗教信仰，是充满力量的，是无限温暖的，是洋溢关怀的，是无比虔诚的，也是真正快乐和幸福的。企业要获得持续发展，人生要获得终极关怀，这一切均源自信仰与信念的力量，源自我们对于人性的深刻体察与认识。 所谓“牧师型”企业文化，就是像宗教一样，通过“牧师”带来的“福音”，把员工的思想观念、信念信仰，都统一到自己所属的企业上来。一个公司，只有坚持不懈地向员工灌输公司的企业文化，宣扬自己的“宗教”，才能收获员工与消费者的信任与忠诚，并且坚持愈久、力度越大，效果就越好。 格兰仕以“感动”为本的企业文化，在本质上，就是一种“牧师型”企业文化。格兰仕的经营理念，就是让顾客感动，而让顾客感动的前提，首先是要让自己的员工感动。 格兰仕董事长梁庆德先生，有一句朴素的话：“我们虽然没能力，使人们富裕起来，但我们要竭尽全力，通过我们的产品，使消费者辛勤的劳动成果，变得更富有价值。”在格兰仕，没有等级森严的“总”或“长”的论资排辈，员工称董事长梁庆德叫“德叔”，称执行总裁梁昭贤叫“贤哥”，叫人的名字，一般都会在最后一个字后，面加一个“哥”或“姐”字，一听，就让人感到一种家的温暖，格兰仕每次开会的开场白，都是“格兰仕的兄弟姐妹们”，就像在教会的大家庭里，大家都是兄弟姐妹。 在“牧师型”企业文化中，“宗教”一经被认同，就形成一种强有力的思想意识，使企业具有了相当的凝聚力和向心力，成为一种强势的企业文化，发挥出惊人的激励作用。它为员工提供一种，对企业组织的认同感和归属感，并以拥有这种身份感到荣耀。同时，具有宗教文化色彩的企业文化，也使他们享受到民主与平等、爱与尊重，人们的灵魂，受到洗礼和震撼，所有的个人名利，都在宗教这片净土中被风化。当人们自我反省，或自我定位时，他们也在自我激励。员工把本企业的价值观，内化为一种精神的满足，极大地提高了对企业的忠诚度。 “牧师型”企业文化，是以内部员工为导向的文化，它强调“以人为本”，注重对企业员工的关怀、帮助和提升，通过成为最佳雇主来创造最佳品牌。 企业文化的原理解读 歌德曾说过，要真正认识和描述生命之物，先得寻找精神的本质归宿，如果缺乏精神的沟通，那他就没得到生命的全部。对于企业文化的研究也是这样，我们必须先找到最核心的“本质归宿”，才能进行庖丁解牛式的探究。那么，在中国林林总总的企业文化管理模式中，企业文化的本质到底何在？ 文化的本质是“人化”，文化的功能是“化人”。作为一种亚文化的企业文化,也不例外。企业文化,不是一种建立在法规条例基础上,对员工的约束和制裁，而是一种建立在,对人的“基本假设”基础上的,对员工生命价值的提升。
“基本假设”——企业文化的核心 任何一种事物的存在，从现象到本质,都必然分成不同的层次，企业文化,这一概念最核心的一层,就是“基本假设”，其次是价值层面，再次是行为规范层面，位于最表层的,才是企业文化的各种表现方式，例如各种符号、口号、标志和活动等。“基本假设”,是科学研究的前提，对企业文化来讲也不例外。 科斯认为,通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得产权界定、监督、遵从的费用的减少，即管理成本的降低。 19世纪末到20世纪初，“经济人”假设开始出现。“经济人”假设,即假定人的思考和行为,都是有目标理性的，唯一试图获得的经济好处,就是物质性补偿最大化。这一理论,假设曾对企业提高生产效率,和工业化进程,产生了深远的影响。 “霍桑实验”;使人们注意到;组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注;包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论;强调人际关系;在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”;概念来代替“经济人”假设。 马斯洛提出了“需要层级”理论，把人的最高需要,定位为“自我实现”，于是，“自我实现人”假设开始,成为对人的另一种基本假设。 “经济人”、“社会人”、“自我实现人”假设，是对企业中组织的文化价值、经营理念、管理过程.,与企业长期业绩之间,关系的一次次重新审视。 企业文化,是习惯不是制度。它是一种建立在,“基本假设”基础上的心理契约，离开了对人的基本假设，就谈不上企业管理，也谈不上企业文化。 优秀的企业文化,既要满足,个人成为某一伟大集体中一员的需要,又要为满足个人的自我价值创造空间。这就是企业文化对人的“基本假设”。 “异质性”——企业文化的突出特征 企业文化,是全体员工衷心认同,和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，是一种不需要思考,就能够表现出来的东西，是一旦违背了它,就感到不舒服的东西，因此，与其他亚文化相比，企业文化的一个突出特征,就是“介入性”——进入某个特定企业以前，每一个员工都已经成年，都已经完全度过了儿童和青少年的性格可塑期。在经历了家庭、学校,乃至社会对自身的影响和浸染之后，员工的思维方式、价值观念、行为习惯等文化因素都已经成型，这时，特定的企业文化,对他来讲,是一个全新的“异质”文化，是一种成年人,在已经形成了自己特定的文化观念,和行为习惯之后，又开始进入到另一种不同的环境之后,才感受到的文化类型。 企业文化,作为影响员工态度和行为的独立因素，起源于20世纪二三十年代的规范化概念。规范化,使组织成员产生共识：什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组织,使制度程式化，它的作用,是把为组织成员普遍接受的行为模式,变成成员的自我行为，而这恰恰也是企业文化所要做的。 因此，企业文化的第一要义,就是要求员工遵守和服从，企业文化形成的基础,来源于企业奠基人的经营理念。这种理念,在企业的经营活动中,对雇员的价值标准,产生强烈的影响，并通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受、什么样的行为不可接受。 因此，对于作为一种“异质”文化的企业文化，基本出发点,就是在于如何做到“同”，也就是员工认同企业文化。 使员工认同企业文化，可从两方面做工作：第一，选择具有与企业相同或相近价值标准的员工；第二，通过培训,使新员工适应企业的价值标准要求。从这个角度讲，规范化,是企业文化的先驱。 但是，企业文化的目的,绝不仅仅在于规范人，文化不同于法规的地方,就在于文化可以塑造人—— 提升人的生命价值——企业文化的最终目的 我们说，企业文化的最基本要求,就是“规范人”。只有每一个员工,都愿意承认,并接受这种“规范”，企业文化,才能真正发挥作用。但是，这种“规范”,不同于企业制定的各种法规。法规和文化的一个区别,就在于对组织中个体生命的不同引导上：法规强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，正如法律与道德,对人们约束的程度。法规的目的,是为了让人们遵守，达不到或者违反了这种要求,就要受到惩罚。而文化的目的,是让人们实现更高的追求，让人们为自己从属于某种文化,而感到荣誉和自豪，并愿意维护这份荣耀和自豪。 惩罚的目的,在于让人们达到最低标准，奖励的目的,在于让人们追求最高标准。这就是法规和文化的区别。要避免某种行为，就惩罚这种行为，这就是企业法规；要提倡某种行为，就奖励这种行为，这就是企业文化。 对于企业而言，“追求最好”,还是“避免最坏”，就成了区分企业文化,和企业法规的出发点。因此，企业文化体现个体和组织的价值、意义和追求，企业文化的最终目的,在于提升员工的生命质量和价值。 我们说，只有充分认识到,自己工作价值的员工,才是最有责任感的员工，只有对工作感到最满意的员工,才是工作最有效率的员工，只有充分感到尊重的人,才会去尊重他人，只有员工认可的企业,才是最佳企业，只有最佳雇主,才能创造最佳品牌。 从根本意义上说，帮助别人,就是帮助自己。企业如果不能提升员工的生命质量和价值，员工也无法提升企业的效益和利润。 因此，能否提升员工生命价值，已经成为衡量企业文化优劣一个重要标准。那么，如何才能塑造优秀的企业文化？ “利他”——塑造优秀企业文化的基本方式 这个世界,自从诞生之日起,就存在着一些,不证自明但大家又必须无条件恪守的“公理”，平衡,就是其中的一个。平衡,需要两个以上的因素共同参与，参与的各方,既相互影响,相互制约又相安无事和平共处。只有平衡,才能创造稳定，因为平衡,是维持万事万物,长期存在的一个基本状态，无论是生态平衡、遗传平衡，还是物理平衡、心理平衡等。 我们生活中常见的“来”和“往”,及“借”和“还”,都是一种对平衡状态的维持，因为只有平衡,才能感觉到安稳，非平衡的状态,总是令人难以长久忍受，无论是“得寸进尺”“变本加厉”，还是“雪中送炭”“恩重如山”。 平衡状态,是宇宙运行的基本法则，万事万物,都会朝着平衡的状态发展，只有处于平衡状态的事物,才可以长久存在和维持。企业文化,就是建立在平衡基础上的心理法则。 企业文化的最高境界,不是要求员工做到什么，而是思考企业,能为员工提供什么；不是要求员工,如何提升企业，而是要求企业,如何提升员工。我们说，企业文化的最高目的,在于尊重员工的价值，提升员工的生命质量，对员工的尊重与提升，就会使员工,处于“失衡”状态，“失衡”状态,是一种难以忍受的状态，为了达到“平衡”，员工自然会付出更大的努力,来工作以便回报企业。唯有如此，才能在“失衡”与“平衡”的交替中,使企业和员工,都获得提升。一句话，“己所欲，施于人”。 这就涉及一个“利他”,还是“利我”的问题。我们说，“利他”,只是“利我”的延伸。 由于人类社会,是一个相互联系、相互作用的有机整体，一个人的价值关系,一旦发生了变化，必然会导致其他人的价值关系,也相应发生变化，这种价值相关性,既可能是正向的，也可能是负向的。人与人之间的利益相关性越高，“利我”与“利他”的价值对等性就越强，“利他”行为,可以使自己在更大范围、更长时间、更大概率、更高稳定性上,达到“利己”的最终目的。此时，人将会表现出越多的“为他”行为。 此外，价值需要的层次越高，其共享性和兼容性就越强，人在消费这些价值时,与他人之间所产生的利益相关性就越大，就会表现出越多的“利他”行为。 在特殊情况下，人有时为了“利他”,而完全否定自我，甚至导致自我利益的完全抛弃，例如“舍生取义”。这是“利他”行为的极端状态,或极限状态，通常是由思维惯性、宗教信仰或伦理道德所引发的。这也是企业文化,所能达到的最高境界。 中国企业文化管理模式的明天 在西方企业文化理念,关于人的“基本假设”的对照下，我们发现,中国企业文化的三种类型,也是分别建立在,对人的三种不同“基本假设”上：人是企业的工具（狮子型）、人是组织的成员（家长型）、人是世界的目的（牧师型）。 我们说，“狮子型”的企业文化,偏重于外部目标为导向，意在争霸行业、占据市场，是一种“工具文化”； “家长型”企业文化,偏重个人英雄，唯总裁独尊，“家长”就是原则，是一种“服从文化”； “牧师型”企业文化偏重员工个体，强调调动个人的积极性，是一种“宗教文化”。 作为全体员工所认同、遵守且带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念等，企业文化的最终旨归,都要求员工,经历从不情愿的外部“约束”,到自觉自愿的内心“信仰”的转换。 只有把员工,当做自我实现的人，员工的能力与智慧,才会真正自我实现，企业各种素质,也才能因此而水涨船高。因为企业文化,不是员工精神桎梏和行动羁绊，而是醍醐灌顶的心灵解放,和纵心所欲不逾矩的行为自由，企业文化,是以员工为基因的企业公民,在地球村中生存的责任和权利，是跨越“利我”和“利他”鸿沟的桥梁，是人的生命价值和意义,得以彰显的神圣契约。 |
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