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近年来，超市之间的并购、扩张潮风起云涌。此次“风暴” 逐渐展现出国内很多供应商，在软硬件方面，及经营理念上的不足与落后，一场超市之间的并购与扩张，不自觉地演变为供应商队伍的“大浪淘沙”。身处“风暴”中心的供应商，将面临怎样的考验？又将如何应对？ 在零售商的整合中，成本对比，首先受到重视 超市之所以合并，主要原因，就是需要扩张网点、扩大销售额、降低采购成本、提升利润。因此，在零售商的整合中，成本对比，成了首当其冲的问题。一般来说，超市在和供应商签订购销合同时会规定，供应商供给超市的商品成本，不能高于供给其他超市的成本。不过，由于供应成本，在不同的超市系统中，都是保密的，因此，供应商无论在A超市，还是B超市所说的话，都是一样的，“我供给你的成本，是最低的”或者“我们公司，对于大卖场的供价，都是统一的”。虽然超市知道，供应商的话有较大水分，但由于没有证据，往往一笑了之。 现如今，两个超市之间的并购，让供应商给到彼此的成本，全部摊到了桌面上，超市一般都会成立，专门的整合小组，以条码为单位，进行成本比对。目前，以沃尔玛为代表的超市，走的是天天平价的路线，这就意味着，此类超市费用较低，但要求供应商给予更低的成本供货价；而以家乐福为代表的超市，走的是高低价的路线，因此，这类超市，以通过收取各种各样的费用，来达到赢利的目的。所以，如果涉及到的，是两种不同类型的超市并购，在成本对比时，就会实行“净成本比较”，也就是说，超市双方的整合小组，会把某类商品的供应价、无条件返利、有条件返利、费用支持等若干因素，进行加权平均后，综合对比，然后根据净成本比，对的结果，要求供应商支付差异部分。 站在超市的角度，由于合同中，有相关的明文规定，所以超市认为，供应商支付差异部分的费用，是天经地义的事情。要知道，不仅在超市中，会发生这样的事情，这两年发生的电器零售连锁并购，也有进行成本对比后，要求供应商补差价的情况；站在供应商的角度来看，会认为，每个超市，有每个超市的操作方式，商品进场都是经过事先谈判的，无论谈成了什么价格，都是你情我愿的，而且供应商本身，不可能把一碗水端平，所以很多供应商认为，超市在事后来收取这种费用的行为，就是一种“强盗”行为。 在一些超市的整合中，发生了成本比对的事情以后，有些供应商，为了避免在新的一年中，继续产生这样的差异补偿，于是极端地采取了，对整合中的两家超市，都不进行投入的做法。其实，这是一种杀鸡取卵的做法，并且不符合供应商的利益。在竞争市场中，不投入，就意味着丧失市场份额；在超市扩张中，丧失市场份额的供应商，不可能成为终端青睐的对象。 有一家供应商就是这样，在2007年的某超市净成本比对中，被要求支付差价。该供应商，为了避免以后再产生成本差异，就对整合中的这两家超市，进行“零”费用投放，其结果是销售直线下降，且超市采购，也越来越对这个供应商不感冒，其陈列从堆头上缩回到正常货架上，从货架上中间的位置，变到最差的位置，最后由于销售靠后，很多单品被末位淘汰掉。眼看着即将被清场，供应商开始着急，要求新品重新进场。但由于超市采购，早已有其他品牌的同类商品，进行了补充，货架上已经没有增加新品的空间了，至今快半年了，虽经多次谈判，但新品进场仍然未果。 事实上，包括世界顶尖的厂家、品牌在内，没有哪个供应商，能做到对于两个超市的投入，完全一样、天衣无缝，但是应该在生意管理方面，更加有计划性、对财务指标的控制，更加科学、对费用的投入，加强效果评估，做到事先有计划、事中有控制、事后有评估。这需要供应商，明确在与某超市系统合作时的固定费用、基于对此超市的了解，确定供货折扣、计算所有合同费率、预估全年对于超市费用投入（应包括陈列费用、特价投入、彩页费用、促销人员费用等）。如果制定一套，有效的财务控制系统，不管是天天平价型的超市，还是高低价型的超市，供应商都可以科学地，掌握整个费用的投入。这样既可以避免，超市整合中的净成本比较问题，又可以做到事先规划全年的生意走向、平衡毛利、明确投入产出比。 配送和跨区域服务能力面临考验 说到物流，很多零售管理的书中提到的，都是沃尔玛超一流的配送能力，什么“无缝物流”、什么“24个足球场那么大的配送中心”、什么“48小时内可送货到分店”、什么“平均一周补货两次以上”等。这些说法，针对美国沃尔玛来说也许是正确的，但在中国却谬以千里了。 抛开中国的公路、铁路条件等因素不说，尽管中国的超市业态，处于高速发展期，但某一超市，在全国的分店数量，还十分有限，现在门店数最多的大型超市，应该是收购了好又多的沃尔玛中国，连上好又多的门店，沃尔玛中国的门店数量，已经超过了200家，但这与美国沃尔玛的数千家，依然没有可比性。加上中国的经济发展不平衡、各省市对于外来超市的接受度，也不一样。因此，包括沃尔玛在内的任何外资零售商，在中国的扩张，都不可能以配送中心为中心向四周辐射，其配送中心的发展，将远远落后于其门店的发展速度。换句话说，超市在中国的发展，至少在食品方面，还必须依赖于广大的本地供应商。 两年前，很多本地供应商，与大型国际商超的合作，虽然有苦有泪、疲于奔命，但好坏还能有钱赚。但随着很多超市扩张步伐的加快，特别是在二、三级市场进行布点，超市要求其一级市场的供应商，必须能够无条件覆盖其开店的二、三级城市。这样一来，很多本地供应商的不足，就暴露了出来，因为经营赢利，无法满足远距离的配送；因为人员费用投入的限制，无法对远距离市场进行管理；因为粗线条的管理，无法准确地对其驻外服务体系，进行有效的监控。这一切，造成了其供应的商品，在超市所在二、三级城市分店的到货率很低，长期不能解决这一问题，作为超市来说，在不能自行设立配送服务中心的情况下，唯一的选择，就是要求厂家更换代理商，甚至将该品牌商品，在超市中彻底清场，让位于有能力服务超市，所有门店的供应商（不局限于服务一级城市的门店）。因此，随着现代超市的快速扩张，至少以省为单位，供应商必须能够做到，超市开到哪里，货源及服务就跟到哪里，否则，供应商将难逃残酷的“新陈代谢”。 被抛弃的代理商 最近，有消息说，家乐福在成都，将抛开其原有的鲜食供应商，直接对农产品市场进行采购，号称将可以降低采购成本，及终端零售价。这正是中国目前很多供应商，将要面临的第三个问题——很有可能最终被大型连锁、生产制造厂家抛弃。 美国沃尔玛，只有一个采购部，当地有近2万人，其中7000多人在沃尔玛工作，还有7000多人是供应商代表，他们在本顿维尔设立了办事处，专门为沃尔玛服务。而在中国，沃尔玛在每一个有分店的省份，都设有一个一级采购办公室，有些地区甚至在二级城市，还会设立一个以负责鲜食为主的小型采购办公室，据说这样的设置，还曾经被美国总部批评，认为浪费了太多的人力、物力，不利于节约成本。不过，这就是目前中国的特色——同样的商品，在不同的地区，由不同的当地代理商全权代理；无论沃尔玛，还是家乐福，至今在多数食品制造商的分销战略里，都还没有重要到，成为一个独立的系统；绝大多数食品供应商销量最大的，仍然是TC（传统渠道）而不是KA（重点零售单位）；从利润贡献来说，绝大多数食品供应商的损益表里，像家乐福、沃尔玛这样的连锁商排名都是倒数。沃尔玛和家乐福对厂家而言，更重要的意义在于，树立形象和品牌推广。 然而，随着大型连锁的快速扩张，以及国家对于食品安全等问题的日益重视，大型连锁的销量，也在不断攀升，在厂家销售版图上的占比，也呈节节上升之势。这时，为了进一步降低成本、提高竞争力，也为了平衡连锁卖场，自身销售区域的强弱之别，大型连锁最终会，向生产制造厂家提出直接采购的要求。一旦生产厂家，屈服于大型零售连锁，其当地的产品代理企业，就成了最大的牺牲品。随着大型连锁的迅速扩张，由厂家直供代替区域代理商供货的情况，时刻都在发生，很多原本在大型连锁系统中，一年销售上千万的供应商，由于丧失了当地供货的权利，一下子沦落为一年销售额仅几十万的供应商，瞬间丧失了与大型连锁卖场谈判的砝码。 目前，国内的区域代理商，在面对这个问题时，一般有以下五种应对措施： 一、改行，不再做区域代理。中国的第三产业蓬勃发展，只要有资金就有项目。这样做的企业，规避了在一棵树上吊死的风险，纯粹以赢利为导向是优点。但缺点是，进入另外一个行业，由于不熟悉行业的内在特点，会面临更大的风险。 二、经营重心下移，重点开拓二、三级市场。尽管大型连锁，已经有了向二、三级城市扩张的势头，但由于中国二、三级市场的消费发展，不如一级市场成熟，加上二、三级市场太多，因此任何一家大型零售连锁，目前都不可能把在二、三级市场的布点，作为开发重点。在短时间内，区域代理商把二、三级市场，作为主攻的重点，是有钱可赚的，但相应地，这种战略，不是一种主动的战略，短期赚钱可取，但难以长期发展。 三、既做大型连锁的本地供应商，又经营小型便利店。在很多中小城市，连锁便利店，还不像上海、深圳等大城市那么发达，不过项目本身很有发展潜力。问题是，做零售连锁店，需要大量的资金，和较高的管理水平，这不是区域代理一拍脑袋，就可以搞成功的。 四、转型为第三方服务商。如果越来越多的生产制造企业，和大型零售连锁形成直供合作关系，终端维护就会是一个大问题。 作为生产制造企业，如果设立专门的终端维护队伍固然好，但是费用高，而且由于大型连锁，与生产制造企业是直供关系，所以不论在终端产生了多少销售，都与企业驻当地业务员的业绩没有关系，这会造成当地的业务员积极性不高。在这种矛盾下，生产制造型企业，往往需要一个专业的第三方机构，来实现大型零售终端的维护、终端信息的反馈、促销活动的有效执行等。传统的地区代理企业，长期与当地的零售企业打交道，熟悉每一个过程，很容易实现成功转型，成为专业的服务公司。随着越来越多的企业，与大型零售终端签订形成直供关系，对这类第三方服务公司的需求就会越多。 五、自行建厂，创立品牌。走这条路的供应商，多有丰富的市场经验，并善于与国际连锁卖场进行合作。一般这类供应商，会选个小食品厂，进行OEM合作生产，即由这个小食品厂进行产品的生产，由供应商进行产品设计、包装设计和营销推广，待条件成熟后，供应商再自行设厂生产。这样的模式，有利于供应商的转型，并且在利润的控制上，也更有操作空间。但生产制造，是劳动和资金密集型的行业，且供应商缺乏技术和人才方面的积累，在产品生产上，难有创新，即使设了厂，生产出来的产品，也不容易在市场上形成差异化、形成竞争力，企业很难获得可持续发展。 超市的合并与扩张无法阻挡，供应商应该明白，自己在这股潮流中，如何定位。顺势加油，还是逆水行舟？这是一个，现在就不得不考虑的问题。
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