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价格战此起彼伏，几个产品,与对手一年几次车轮战；促销活动,除了采取瓶盖、纸箱、赠品、折让、旅游等方式外，自己与对手都是“程咬金”，没有第四板斧了；广告基本做滥了，消费者麻木甚至厌烦了；经销商、业务人员，都到了“奋斗精神衰退期”，一个个瘫软如稀泥；竞争对手在某些区域的围追堵截，步步紧逼…… 如何突破这种竞争胶着,甚至敌众我寡的困局呢？让机动队来爆破你的市场吧！ 所谓机动队，是指一些企业为铺货、压货、生动化陈列、节日特别活动、市场开拓等而特别成立的销售队伍。在竞争特别激烈、新产品上市,及区域市场开拓时，机动队彰显了巨大的威力。这里，我们抛砖引玉，就机动队的几个运作模式和组建方式,作一个深入的探讨。 四种运作模式 一、运动战模式 通过该模式的运作，来快速进行铺货与补货、进行郊区县或者空白市场开发等，既能加快企业的市场反应速度，又能聚集资源突破市场僵局。 车销,是这种模式的一个典型方法，实际上是将铺货、销售、陈列与生动化、客情沟通、区域开拓、经销商与企业合作、收款、货物配送、促销活动开展等营销功能整合到一起。 这种方式,也被经销商大量采用，不过由于没有对产品、线路、区域、促销活动开展、客情维护进行统筹,而上升不到模式高度，纯粹是一种被逼的市场快速反应手段。 现在，经销商的车销行动,越来越被国内企业所借用。企业经过分析、设计、规划、安排与统筹，自己或者联合经销商，用这一招快速应对市场。 模式主要特点： 1.销售、配送、收款、陈列、客情维护一体化，一次完成销售的所有功能； 2.一个区域成功开发,达到稳定状态后，转向另一个区域，将原区域,交回给经销商，实现灵活机动的运作； 3.可在企业内,长期运作，区分利用车辆、人员等资源； 4.培养经销商的专业车销能力； 5.经销商大都表示支持，后期往往能跟进该方法； 6.一个区域成功后，极易在其他区域,产生良好影响； 7.在区域销量压力大，公司又无政策投入,或其他方法时，车销,可能产生意想不到的销量提升； 8.偏远区域,通过车销方式,开拓成功后，竞争对手很难进入，能取得市场先机。 二、短期聚集模式 节日销售、新产品上市、生动化陈列及检查，都需要企业在短时间内,,聚集大量的人力与物力，很多企业,本身业务力量短缺，更不可能在短时间内,招募大量人员进行补充，所以,机动,成了首选的营销队伍组织方式。通过各部门协同、大量人员参与组建机动队，在对手毫无反应的条件下完成任务，攻占市场堡垒。 模式主要特点： 1.企业业务部门和市场部门,共同讨论并策划出,机动队行动方案； 2.有专门的聚集地，以便“会师”、“誓师”，并且可以进行培训； 3.“全员营销”，生产、技术、储运、采购、财务、办公室等部门的领导,也被列入机动队名单，全程参与； 4.按活动所属功能搭配，合理进行分组； 5.活动开展有条不紊，公司留守人员,事先准备好机动队伍行动手册，随时处理突发事件； 6.通过过程中及结束后的评比竞赛，机动队行动被“炒热”，队员情绪饱满激昂； 7.活动结束，及时总结与奖励。 三、递进模式 每个企业或区域,在不同的发展阶段，对资源、人力、物力等要求都不一样，这就决定了,机动队形式的多样化。
机动队的实质,是“机动灵活”，所以可以根据市场的变化，按需而设、层层递进。 某知名啤酒企业，在进入某一区域过程中，采取了三种不同的机动队形式，在非常困难的条件下，不但打开了市场，而且取得了较大的市场份额，最终达到了公司设定的目标。 a.成立“敢死队”区域市场开发组。 经过对市场的充分调研，找到愿意小额度进货的经销商后，原4个人组成的“敢死队”,只留下一个能力强的业务员看守市场，队长及其他两位成员撤出。经过一段时间的运作，该公司采取了,固定的地域型销售组织。 b.之后，KA渠道开发成功，该公司又采取了,KA渠道机动队形式。见图1。
随着此区域业务的发展壮大，总部没有将其设立为分公司，而是大胆进行,机动队的销售组织运作。 在全年销售的不同时段，针对每个时段的重点工作，形成不同的客户资料调查机动队、铺货机动队、车销机动队、生动化机动队、促销执行机动队等。见图2。 模式主要特点： 1.依资源及进展,进行机动队转型； 2.从不规范地利用一切资源,到规范地整合资源； 3.积极了解与分析市场，市场导向,决定机动队工作内容； 4.培养队伍，进行队伍裂变后，转战其他市场； 5.业务员在不同功能的机动队中工作，极易得到锻炼与提高； 6.公司内部配合越来越紧密； 7.薪酬、工作职责、与经销商关系的改变与适应； 8.一线业务人员工作充实、有新鲜感。 四、联合体模式 “一招鲜”的时代已经终结，如果以上的三种模式,被竞争对手克隆，那就要整合业务队伍、促销队伍、经销商队伍，打造机动队联合体，从而取得竞争优势。 某大型企业,在广东市场处于弱势地位，但是通过打造机动队联合体，使其迅速取得市场优势。
他们的主要手段是： 1.确定“三位一体”策略,和“狡兔三窟”战术,最大限度地利用人力资源。 2.公司内部,成立业务精英机动队，抽调各部门终端开拓能力强的业务精英，进行一车两人式的地毯式终端开发。 3.公司内部,成立机动促销队伍，除固定终端固定促销人员外，其他区域促销人员,在黄金段集中促销、游戏、抽奖，占据每个终端的黄金时间，从而将竞争对手,完全与终端和消费者隔离。 4.组织有服务意识和开拓意识的部分经销商，进行区域“定点爆破”，集中资源,进行重点终端开发。经销商的业务队伍，成立街道小分队，按任务进行终端扫荡。 5.每周周末，集中资源,在某一关键区域,实施轰炸，将广告车、样品、产品、促销品等,进行展示与传播。
当然，随着企业营销能力的提升,及营销方法的成熟，还会有很多的模式出现。 如果现在还对机动队不了解，对其运作还很模糊的话，以上四种模式不妨一试。 机动队组建方式.
如何针对性地组建一支或多支战斗力强的机动队呢？ 一、来点儿实际的 机动队的组建.要基于一些重要营销问题,如新产品铺货、市场拓展、打击竞争对手等现实。“来点儿实际的”营销思想需,要始终贯穿在机动队设计体系中，这样,才能使机动队成立,取得一致认同，最终收到良好的应用效果。 对于机动队，可以这样理解：“在销售任务艰巨、销售任务特别重要、抢占时机等,困扰企业的难题下，原来的固定的营销组织或队伍，已经不能在这种时间限制,或者市场机会面前,满足企业的目标，从而抽取或者选取部分优秀,或特别人员,成立机动队，完成任务。” 基于这样的认识，现实中，机动队成立要基于： 1.某个任务久久不能达成，市场堡垒久攻不破。 2.经销商的销售力量和人员薄弱，不能满足企业发展速度，市场拓展需要助力。 3.新产品铺货不力，需要给予大力支持，否则可能夭折。 4.市场表现差，温吞水市场需要加热、提升。 5.节日促销等活动的开展，需要短时间内聚集人力、物力、财力，而公司的人力等不可能短时间内增加。 二、动点儿真格的 每个区域,都有多多少少的销售队伍，他们按部就班地,走访市场、拜访客户。由于每人,都被固化在,自己的客户与区域上面，对同事或其他区域的情况,并不太了解，所以，“动点儿真格的”，进行一次市场信息收集,就成了机动队实施的第一步。 表1,是某企业,在机动队成立之前，对区域进行的一次摸底。
通过将调查表结果汇总，就可针对数据进行分析，为将来的机动队工作内容,作好铺垫。 如有多少镇和乡，就决定了机动队的实施规模；对餐饮渠道和零售渠道的了解,便于针对性制定机动队实施政策；对人员配置的了解,便于进行人员统筹；对二批等渠道的了解，便于联合二批进行合作车销；知道区域的零售、餐饮终端等终端数量，有利于制订车销目标,以及总体计划。 三、想得周密些 绝大部分企业,在本部之外,都是一个区域,设置一个业务主管,或业务员，他们主要负责联络经销商，实际上,只是联络员而不是业务员。 机动队的成立,就可将平常的“联络员”,变成真正的业务员。由于和机动队的同伴一起工作，还会极大地促进他们工作的积极性。 表2,是某企业的详细铺货方案，经过机动队员,与当地主管的共同讨论，形成了一份可操作的方案。 从表2可以看出，人员与组别数相加,与合计有出入，实际上,这就是“机动”的结果。人员与组别,通过合理的统筹安排，在不同的乡镇流动，从而解决了,公司人力不足的难题。 每组成员中，公司只提供两个人，另一人则由经销商提供，当然，车辆司机,基本上也由经销商提供。通过将车辆、横幅、促销品、海报等,进行预先安排，也避免了资源的浪费。
有些企业的铺货方案相对复杂，他们将各项功能,都进行了分解，最重要的是,还特别加入了KPI考核，将机动队的管理规范化和体系化。详见表3。
该公司,根据这一年,需要实施的市场任务，提前对机动队的“出动”,进行了年底规划，这样，就给了机动队,一份行动“时间表”。 四、资源多搞点儿 机动队对企业来讲，可以是临时性的，也可以是长期性的，但对可实施机动任务的各个区域来讲，一般是临时性的，不可能像固定组织那样,在一个区域长期驻扎。所以，聚合资源,成了机动队,不得不面对的问题。 表4,是某企业,实施机动队时的资源投入，虽然不多，但比平常的市场开拓的费用投入,还是多了不少，所以，资源多搞点儿，是相当必要的。 五、培训大家庭 机动队，要的就是“爆炸性的效果”，在短时间内,投入更多的资源,完成一件原本无法完成的事情。 由于任务不同于惯常工作流程，这就需要对其人员进行培训。培训人员包括：机动队成员，内部相关人员，参与车销的经销（二批）商人员。 培训过程中，要对他们进行详细的讲解及演示，必要时进行角色扮演。
当然，在机动队组建过程中，成立“机动队尖子兵团”，让“领导支持点儿”，对人员进行严格评估甄选,及全员动员，领导亲自下火线等，都是需要注意的一些细节。如果可能，可以撰写专门的机动队行动手册，成立专门的指挥部。
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