大型集团企业信息化的建设历程，是一个不断调整建设目标、不断实现管理提升的过程。
许多大型企业集团长期以来面临着资金分散，生产经营及资金流通的相关信息无法得到有效的管理、监督和控制的困惑，资金管控系统也因此成为“高度聚焦、深度管控、务实落地”的集团管控体系建设中的首个信息化任务。
位于浙江的一家大型化工集团企业在构建全面预算与资金管控系统时，重点研究并解决三个方面的问题：一是如何选择适用的资金管理模式发挥总部的母合作用，二是如何确保资金这一集团核心资源的有效集中与合理运用，三是如何保障资金运行安全和透明化管理。
由于管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异，集团采用的资金管理式也不同。该集团采用了“收支两条线+结算中心”资金管理模式。
结算中心负责管理集团内外的资金流动，进行资金运作、资金分析和资金监控。各分、子公司在银行分设收入账户和支出 账户；收入账户的资金“定期自动归集”到集团的母账户，而集团则根据资金计划或逐项审批将资金拨付到分子公司的支出户，再对外付款。通过这一模式，使集团可以最大限度地集中控制和使用全部的资金，并保证资金的迅速到位。
预算与资金管控系统的设计则借鉴了商业银行的运作机制，支持资金预算、资金结算、投融资、票据、同业往来、利息计算、资金监控分析和银企互联等核心业务的一体化管理功能，提供了集团总部与成员单位的统一资金管理平台。
具体而言，该平台共固化了三个层级的服务，体现了三级资金管理的内涵延伸。第一级是面向集团管理层的资金管控，第二级是面向集团的资金结算、理财和风险控制，第三级是操作层面的资金运用。三级资金管理的内涵对许多企业集团来说都是通用的，一个良好的资金管理系统的个性化内容重点在于与业务系统的紧密结合。
信息化系统的应用，实现了透明化的管理，任何一笔业务均可以通过系统进行查阅，为及时发现问题、解决问题提供了有力的支持。同时，通过以全面预算为基础的集团管控信息系统的建设，形成了事前预算、事中控制、事后分析的多维度的管控体系，有效防范了风险该信息化系统的应用也极大地发挥集团总部的母合作用，在资金集中、采购集中、销售集中等多个方面带来明显的经济效益。
仅资金管控系统一项，全年实现了归集现金增加现金流量45亿，降低财务成本约2300万元。
该集团资金管控系统的实施之所以成功，很大程度上正是依赖了与全面预算、SAP系统、银企互联等其它子系统之间的有效集成。
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