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创业者之所以选择进行创业，通常是在自己的工作和生活工程中发现了一些市场的空白或者是市场上还没有满足的需求，相信通过创业能够占领这些目前还是空白的的市场，并为自己创造出良好的效益。为了能够抓住这些机会或者抢占这些市场，创业者需要得到外部资本的支持，因此才写作商业计划书，希望能够打动投资者和投资机构。 然而，许多创业企业在表述其创业计划或商业计划书的过程中往往忽略了一个重要的因素——如何为顾客创造价值。在与创业企业接触过程中，我也发现，多数创业项目缺乏一个有效的商业模式，很难打动投资人。 有些创业者对自己的项目过于乐观，仅仅通过行业分析就盲目认为自己可以获得行业市场份额的1~5%，就可以……。但只有宏观的分析，缺乏具体的赢得客户心理的措施和方法，只懂得进行价格竞争一种方式，而且在进行价格竞争的过程中，为了能够实现低价的可能，甚至把客户最看重的因素给放松和忽略了，这些产品尽管价格是降低了，但客户却不再需要了，反而转身去购买竞争对手的产品去了，因为在那里才有客户最看重的东西。 传统的商业理论是以产品为中心的，它要求企业持续地关注于改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入。 以客户为中心的思维将价值链完全颠倒了过来，客户成为第一个环节，后面的各个环节均以客户需要来驱使。以客户为中心的思维起点是顾客，然后转向资产与核心能力。以客户为中心的思维关注客户的需求和关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。 只有真正的以客户的需要为起点，认真分析客户的需要和特定的偏好，才能够理解客户，从而融入客户的运营系统，从而成为客户指定的专业供应商。 客户明确提出来，可以满足的是现在的简单需求；客户没提出来，但也能满足的是内在的需求；客户没想到，可以满足其意外惊喜的是更深层次的需求。 任何产品或服务的价值都表现在它能够满足某种客户偏好的能力：即客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。偏好尤其体现在产品对不同客户重大和重要问题的解决程度与能力上。如果谁能够在客户最重要的偏好上得分最高，或者在综合评分上得分最高，客户在选择供应商时，就会首先想到他。 只能够满足客户的简单需求，或者只能基本上满足客户的简单需求，这些供应商就只能进行价格竞争，还要争取能够“请处长吃饭”并获得参与竞争的资格；如果能够满足客户的内在需求，就可以成为客户排他并指定的专业供应商，如果问题解决得好，也许能够获得“处长请吃饭”的待遇；倘若能够满足客户更深层次的需要，给客户带来了意外惊喜，不但能够获得“处长请吃饭”对供应商表示感谢的良好待遇，而且客户还会主动地将自己的一些特殊需要提交给这些供应商，希望这些供应商能够继续为自己解决一些其他的问题，在提供企业运营效率的同时，也为这些供应商拓展业务提供帮助。 |
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