 关于七大浪费，我们之前就已经做过讲解，如何消除也已经与大家进行过分享，不过个人总是认为精益的核心就是要消除浪费，针对浪费的问题我们要多次进行重复才能让大家有更深刻的记忆；我们本周将七大浪费一一分解，进行整理说明，希望能够给大家更加清晰的思路与解决流程； 今天我们来分享一下，关于七大浪费中的“过量生产”；关于过量生产很多人将其与库存的浪费相混淆，两者确实有相同的地方，就是产品堆积，只不过一个强调的是生产之中，一个是强调成品；在不同的分析过程中，不可以将两者混为一谈；因为有了过量生产才会有库存的堆积，过量生产是导致库存过多的原因之一；今天我们来讲解的就是消除生产过程中的浪费“过量生产” 企业要想占领市场，就要准确满足客户需求，从也就是在客户需要的时候，做出客户所需要的数量的东西，生产过多或过早同样都是浪费。 所谓必要的东西和必要的时间，就是指客户已经决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，如果生产了150个，因为多余的50个并没卖出去，仅是变成库存，这些库存会增加成本减少利润。所以，多做了是浪费。而过早生产同样也是浪费，因为过早生产必然会产生一段时间的过量库存。但有很多企业不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失。显然他们没认识到过早生产会导致过量生产，过量生产会导致过多库存； 生产车间的主要任务是完成生产计划，所以，生产车间就会尽量加快生产、提前生产，以便顺利完成生产，不会因为生产的原因导致无法交货或交货延期；结果便导致了生产现场堆满了在制品和产成品的库存； 过早过量生产会产生很多问题，这里包括： 1、提早用掉了材料和人工，过早产生了各种费用。 2、会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长，而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润； 3、过量生产会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在； 4、过量生产会产生过量搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难； 5、产品转产与切换变得非常困难，因为过早、过量地生产已经产生了不少多余的半成品，必须要把这些多余的半成品消化掉才能切换到另一个产品； 尽管过早生产、过量生产存在一定的问题，但大多数公司依然要这么做，这是市场的要求使然。企业面对激烈的市场竞争，就要要求主要产成品均有库存，以便一旦签订合同就可以发货，减少公司的机会损失， 从而使公司获取回报。 但是市场部们对客户需求量和交期的预测不可能准确，所以导致生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产，以随时满足市场的需求； 而客户的需求是经常波动的，这造成每月仍有一些按交货期完成的产品入库后等待较长时间不能发货，造成制造过多和过早的浪费； 要想消除过量生产浪费，就要坚持在适当的时间生产适当数量的产品这一理念； 举一个咨询的例子，某电子企业，某工位的在制品原来完全不限量，员工能做多少就做多少，也不管下道工序是否需要，导致工位上的在制品堆积如山，产品的生产周期也特别长。 为了消除过量生产浪费我们采取了一些措施： 1、在该工位设置了标准在制品量； 2、对该工位在制品放置区进行明确的定位和标识，一个萝卜一个坑，超出限量后立刻可以被发现； 3、每次下道工序取走几盒产品，该工位的员工就允许生产几盒产品，然后补充到标识出来的在制品放置处； 4、如果下道工序不消耗，该工位的员工就不允许生产； 通过这些措施来杜绝过量生产的浪费行为； 在理论上消除过量生产的核心方法有以下几种： 1、建立以顾客为中心的弹性生产系统； 也就是说，只有客户下单有需求才进行生产，不要盲目生产也不要为了设备的稼动率与大批量的效率来生产，可以建立部分安全库存，但不是无限制的建立库存； 2、设计单件流，使产品一个一个流转； Re-Layout生产流线，尽量是产品可以进行单件流，也就是产品从原料开始一件一件流动，而不是一批一批流动，这样可以有效的减少过量生产的中间库存；只有这样才能够完成需求与产出一致，投入与需求一致，否则将没有人可以计算出到底我们生产线有多少库存； 3、看板管理的贯彻： 看板作为精益生产管理当中的最重要的手段，是消除浪费的利器，但现在的看板已经不仅仅是之前所说的一定要放在运输篮中，沟通上下游；现在的生产已经都变成上下游的沟通通过的是PPC的调控，让电子信息流代替看板，无论什么手段，都是为了上下游进行沟通，了解对方需求以便定时定量的完成生产任务； 4、快速换模换线 我们都知道，之所以会有中间产品堆积的问题，就是来自于大量生产，而大量生产的主要原因就是因为换模换线时间过长，试想如果更换一套模具就需要10个小时，当然生产人员会选择大量生产；但如果能够将换模时间变为10min，我们就会有更多的选择余地，可以进行少量多样的生产； 5、均衡化生产 当我们的生产线每一个站点的标准产出不同的时候就会出现瓶颈站点，这样瓶颈站点的WIP一定会发生堆积，我们在精益当中需要解决的就是这些堆积的问题；因此将每一个站点标准产出通过Line balance的方式做到一致，就可以将瓶颈站点打破，因而将堆积在产线的WIP大量降低； 昨日问题解答： 如果在其他条件不变，增加5%加班可以将产能提升10%，我们只能认为在平时的工作中，管理者没有将产能发挥至合理范围，有人在藏指标；大家试想，5%的加班理论上对应的只有5%的产能，但如果产能能够提升至10%,唯一的说明就是人为控制指标！因此如果大家遇到类似情形，请用逻辑仔细思考问题点的核心，也许问题不在方法，而在人心！
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