引子: 从我进入质量管理的圈子已十年了,加入现在这个公司也已六年了,回首往事的时候,总觉得心里塞了点什么不吐不快,于是我想到了“为什么我们总是质量问题不断”,这是一个很难的题目。 每一天,我们很多人,都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过,基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件,试图弥补漏洞;可随着文件、制度、流程越来越多,质量管理体系越来越臃肿,我们却无奈地发现,质量问题一直不断发生或复发,这究竟是为什么呢? 我大致看了在我到公司的2007-2012六年来,售后质量问题有统计的≥150次,内部质量问题有统计的≥200次,平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件,而我们公司的业绩却在这样的情况下不断提升,这是奇迹,是所有人共同创造的奇迹。 天长日久质量管理者觉得: 质量人就像卫生巾,管控不善,每个月总有那么几天异常要处理; 质量人就像卫生巾,没事的时候没人记得你,一有问题,第一个想到你; 质量人就像卫生巾,解决了燃眉之急,可成绩很难让人看到; 质量人就像卫生巾,有问题了拿来就用,用完了有多远丢多远。 …… 质量管理是一部血泪史,是质量人的坟墓。 于是,质量管理者们奢望: “我有一个梦想,能够与企业共同成长,能够得到充分地支持,能够得到荣誉和赞赏”。 二、什么是质量问题?
多年以前,我们的先驱者克劳士比先生在做ITT(原国际电报电话公司,现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司)全球副总裁(负责质量)时,在一次高层会议上说: “……根本没有所谓的‘质量问题’。我们质量人员从来不去设计一件产品,从来不去采购一个产品,从来不去销售一件产品,从来不去制造一件产品……” “我们是干什么的呢?我们只是帮助你们解决问题的。当然,千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决,更不要奢望我们每个人会点金术,所到之处手到病除,解决所有的问题。” “我可以清楚地告诉各位,根本没就有所谓的‘质量问题’!我们应该学会一种方法,一种新的思维,就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’,把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔,而是要从问题的出处和来源为它命名。” “我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题……。” “我们集团真正的质量杀手,不是我们,而是在座的各位,负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的……。”
于是,大家首先会了三件事:第一推卸责任,第二指责质量人,第三继续推卸责任。 于是,作为一个团体,我们发现了新的问题,并试图去认知和理解,试图通过对制度的漏洞打补丁来改进,只是结果,显然收效甚微。 于是,我们换个思路,会不会是我们的员工没有“质量意识”? 于是,我们又学会了建立或提升“质量意识”。 当遇到问题,我们说要培训;客户说“嗯,很合理”; 当遇到同样的问题,我们说要加强培训;客户说“嗯,合理”; 当继续遇到同样的问题,我们说继续加强培训;客户说“嗯,有道理” 当再次继续遇到同样的问题,我们说“都强调很多次了,为什么还错呢”;客户说“嗯,没兴趣”。 多朴实的员工啊,多高效的执行力啊,多坏的后果啊。
“原来在外企的时候很多文件描述很详细,而这里很多地方模棱两可” “原来在外企的时候所有错误都有纠防机制,而这里只是领导口头告知” “原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地,而这里却要保交期大事化小” 我们扪心自问, 在我们培训员工的质量意识的时候,我们领导者自己是什么水平; 当我们开始推诿别人怎么样的时候,我们领导者自己是怎么想的; 当我们认为员工质量意识差的时候,我们领导者自己是怎么做的。 五、沟通,这是一个问题。 “心里想的是100分,嘴巴只讲了80分,别人听到的是60分,听懂的就只有40,只做了20分” 我最常见的是开会,同一个会议纪要,大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入; 引申出:“你让我做了,但是没有让我怎么做”结果出问题了,怎么办? 于是引申出,沟通除了要求外,还需要提示方法和过程监督。 我们又学会了沟通这种“过程方法”—质量管理八大原则第四条。 好吧,学了“过程方法”,我们有效沟通,制定目标,照章办事,该没什么大问题了吧?结果我们发现了新的故事: 我们问谁愿意买有瑕疵的手机?答复是没有人。 我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞?答复是没人有。 我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马?答复是没有人。 我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见?答复却变成了各种各样 “没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”…… 台企有个说法“三不”,不制造不良、不流出不良、不接受不良;好大的牌子在我们公司的走廊里也有,大家看了却没几个还记得的,为什么? 因为,我们都忘了企业是以人为本的,要在制定目标中员工参与,让全员积极地寻求改进的机会,让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇,为员工个人的成长和发展创造条件…… 于是我们推翻了以往的判断,把产品X光、切片,在生产过程中做“三现”(现场、现实、现物)检查,最后发现,客户描述的现象与我们所理解的不一致,我们针对改进的点错了,重新根据知道的真实情况制定改善方案,立即解决。 然后,我们能够选择的供方越来越少,由此引发的产品质量水平却提升不大,因为大家都在用同样几个品牌供方的东西,成本下不来合格性上不去,抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了; 然后有一天,客户跳出来说“我要选择别人的设备,选择别人产品”;此时谁会被谁淘汰,谁又是谁的供方呢?公司没了利益,似乎前面一切努力都白瞎了。 但是随着问题越来越多,我们提出的要求就越来越多,如果按照常规的思路我们发现,似乎没有合格的供方,能够提供完全好的零部件;但我们要生产,要供货,急着用,怎么办?让步放行吧,然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。 怎么办?换个思路,从我们自身找问题,我们究竟要什么样的供方,针对某个特定产品我们又需要什么样的供方? 没有通过ISO认证行不行? ----有些可以 没有质量管理者行不行? ----有时可以 没有技术部门行不行? ----也许可以 没有检验设施行不行? ----大概行吧 没有过程管控行不行? ----这能凑合
似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力,来帮助供方提升,并满足我们自己的需求。 这样说出去的话,很多供方很开心,互惠互利么;我们也很开心,质优价廉(综合成本低)么。 供方得到了提升,我们得到了实惠,客户也满意了,最后我们发现,其实我们才是大家的“供方”。 可是我们知道,搞好了公司的质量,我们才有生存空间。 可是,我们发现了三个事情会对我们有所启迪: 成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外,他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者;他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时,他必须是积极的,乐观的。那么,他的时间该如何分配呢? 他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作;花40%的时间同工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作,帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动;剩下的30%,则是她与他的下属们一起度过的。因此,他必须准确地预算时间,抓住每个成功的机会;还必须确信他的下属们能很好地安排日程,接受训练和指导,而不必自己亲自去做这些具体的工作。 注9段口号:1.喊口号;2.听反馈;3.靠检查;4.抓基础;5.管现场;6、盯关键;7.重预防;8.按标准;9.求完美。 注质量八大原则:一、客户导向;二、领导作用;三、全员参与;四、过程方法;五、管理系统化;六、持续改进;七、基于事实做决策;八、与供方互利;
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