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2014年10月17日我发表了题为《聊聊管理（一）》，今天接着聊聊我对管理的体会和案例。 五、解决问题比找问题更重要。 找问题谁都会，而且还会找出一大堆的问题，可是如何解决问题却少有人能给出适合的方法，因此凡事看到问题所在更要找到解决问题的方式。 我遇到过这样一位企业的中层管理人员，在日常工作中他能找到一些存在的问题，每次企业开管理会议时，他都会提出这些问题，不管是本部门的还是其他部门的问题，可是他只是停留在找到问题提出问题的层面，却没有解决问题的方式方法，久而久之企业管理层对他的能力提出了疑问。 合格的管理人员要能发现问题，找到问题的原因，提出解决问题的方式方法，——管理之道解决问题比找问题更重要，我觉得是如此。 六、管理者首先要以身作则。 作为中高层的管理者有个接待、应酬任务是无法避免的，而接待、应酬避免不了搞到很晚，随此产生了一个问题：第二天是否要按时到办公室呢？ 先说个案例，某单位的一个部门的员工时常在上午找不到他们的部门负责人，由此一些需要请示的工作只能拖后处理。那他们的部门负责人上午去哪里了？因为前一天晚上的接待、应酬搞得太晚了，所以他们的部门负责人时常第二天上班迟到或者直接请假。久而久之这个部门的员工工作积极性下降了，工作效率也降低，他们说反正我们部门负责人都可以这样晚来或不来，我们那么积极工作干什么啊，挣够吃饭钱就行了。 个人觉得，一个合格的管理者不管前一晚加班到多晚或者接待、应酬到多晚，或者前一晚因私人有什么原因，第二天都要准时到办公室，如此员工才能更服从你听你指挥。 工作十多年我就是这样的，所以带过的团队成员都很敬重、信服我。管理者首先要管好自己，以身作则，这很重要。 七、管理者要学会适当适度“放权”。 前段时间约一位企业家朋友喝茶，朋友说我太忙了，我们约晚上时间吧，我说好。于是晚上十点多与朋友喝茶聊天，我问朋友怎么看起来精神不是很好。朋友说，忙啊，公司的事情太多，员工又都不给力，累得精神状态不好。我对朋友说，以我的分析你是典型的权力集中型领导，公司的大小事情你一定是亲力亲为，总是不放心员工能把事情做好，觉得缺少自己的指导或没自己的指示事情就不能解决。朋友说，是啊，你说的没错。 现在国家都在进行“简政放权”，企业要想有大的发展更要懂得适当适度的“放权”。有些管理者总有一种“扶上马送一程”的心理，也就是放不下心，一是管理者不管某些权了，觉得空虚；二是认为权力下放了下面的人也做不好事情；三是怕下面的人滥用权力，而这一送就不是一程了，而是多程，造成的结果也就是管理者做员工的事，员工无事可做。 管理者要敢于放权，善于放权，懂得放权。首先，管理者要理清哪些权是可以下放的，哪些权是一定要掌控在上层的；然后，依照各部门的职能把相应的权力下放给各部门，各部门再依据部门人员不同的职位进行部门权力分配。 在权力下放时明确权力管理职责、范围、奖惩等内容，最重要的是要有可执行、可监督、可追责的制度。权力下放后管理者要充分信任、支持各部门的工作，如果总是疑神疑鬼，那即使权力下放了人心也不会齐。 权力下放后，管理者尽可能的不要对各部门的工作进行干预，比如，之前我带领的一家公司，我把权力下放给各部门，市场部要做外宣，我只提供我的建议，最后外宣的文稿、平面稿等我都不进行评说，既然给市场部的权力有“部门把控外宣内容”，那我就完全不进行干预，这样的结果就是那次的外宣比权力下放前我亲自指导的外宣效果还要好。 企业的权力下放不是一句空话、套话，敢于、善于、懂得权力下放的管理者才会有时间有精力思考企业的长远规划，这样的企业也才能在创新中可持续发展。 八、员工辞职小事不小，管理者要学会挽留。 员工辞职几乎每天都在不同的企业发生着，可是你了解过员工为什么辞职吗？朋友的公司曾有一名骨干员工要辞职，问原因员工只说这份工作做久了想换个环境。我与这名员工也认识，所以我借与他们公司合作一个项目的机会，与这名员工闲聊才知道他在朋友的公司做了五、六年，虽然薪酬有所增高但职位却没变，他觉得在朋友公司的没有发展前景，所以要辞职。 员工辞职有许多原因，有些是为了薪酬，有些是为了发展前景，有些是为了职位，有些是为了家庭，还有些是为了梦想……不管哪种原因的辞职作为管理者都要了解其辞职的原因，如果确实是企业想要挽留的人才那一定要想办法留住员工，就算同意员工辞职的申请也要将合作关系友好的结束。 我带过的团队中曾有一名很优秀的员工要辞职，我没与她在办公室谈，而是约在休息时间在一家茶馆聊天。员工说我进公司三、四年薪酬增长不大，职位上又没有上升的可能，所以想换到另一家公司。于是我将这名员工这三、四年每年的薪酬拿出来进行对比，告诉她其实薪酬每年都有按30%左右增长，如果换到另一家公司就算现在给你比在我这高一倍的薪酬，可是你能保证三、四年后那家公司在薪酬上还是如现在一样每年按30%左右增长吗？而职位的提升公司早就有计划了，年初的时候也曾与她谈过，只是现在时机还不成熟，再过二、三个月她的职位会有所变动的。 在谈过这些后，我告诉她，公司给她放10天的假，好好休息休息，10天之后如果还想离开我会同意的。就这样，不到10天这名员工就打电话给我，问我公司接的那个大项目有人接没，如果没有她接。一场骨干员工辞职的危机就这样过去了。 员工辞职要挽留，如果是因为薪酬就要用数据说话，帮员工分析辞职或留下来薪酬的变化，很多因为薪酬辞职的员工都是一时想不通，这样与他聊会让他看清辞职需要的成本。 如果是因为职位就要用长远发展聊，我曾将所带的团队职位分为：责任职位与非责任职位及普通职位，这是什么意思呢？责任职位就是有管理权的管理人员，如部门责任人、项目组负责人等；非责任职位则是没有实权但在公司工作年限达到四年以上的且有较高业务能力的员工，这样的员工最容易因为职位上没有提升而辞职，所以为了保证团队的稳定性，我采用了这样的一个方式，非责任职位可以是资深设计师、负责人助理等名称，他们不参与管理，但在薪酬上会有所增加。采用这样的方式后，我带的团队一直比较稳定，团队凝聚力、创造力、执行力都有所提高。 员工辞职小事不小，所以管理者一定要用心对待、用情挽留、用智留才。 这些是我的管理体会和案例，比较肤浅，欢迎大家提出宝贵意见，并提供更好的管理方式方法。今后我会继续将我的体会与案例进行系列发布的。 作者：郭敬锋 写于：2014年10月27日 |
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