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“细数2013，点将待来年”之如何制定年度绩效计划20131220
如何制定年度绩效计划，很多人都有自己不同的思路和做法。十二月份，我结合企业实际，把自己的经验和做法进行了一次整理，做成一套实战性较强的年度绩效计划制定的沙盘模拟，并在下属各个企业推广。这几天利用晚上空闲，整理出博文和大家分享，期望对需要的朋友提供一种借鉴。 如果概括一下，我过去几年的经验和做法可以整理成“十字决、八步法、二十二工具”。 先来说说“十字决”吧，这是做年度绩效计划时应该有的一个思想高度和系统思考的观点新。这十个字是“取势”、“明道”、“优术”、“用器”、“树人”，其中“取势”指的是在制定年度绩效计划之前，应该对组织（备注：这里及以下所谈组织，大的方面可以是一个企业，小的来说可以是一个部门，甚至具体到某一个职位或员工。）内外部环境进行一下分析，了解大势方向，如何使自己的价值取向和大形势保持一致，这样可以借力借势，目标一致清晰，不至于盲目、茫然。“明道”就是依据内外部分析，给组织进行准确定位，从而可以更加“聚焦”，聚焦客户、聚焦区域、聚焦产品、聚焦价值体现等，把这些内容整理成组织的战略目标，使组织能够在有限时间、有限精力、有限资源下有所为有所不为。“优术”，明确了定位、制定了战略目标，那么要想实现这些目标，唯一的出路就是去执行。如何才能有效执行呢？ 当然是要制定一系列详细可行的执行计划了，把每一个目标进行分解，把一个目标进行量化或标准化，把每一个行动计划都按照“人、时、事、地、物”进行明确，步步为营、精雕细琢、精益求精。 “用器”就是应用各种各样的管理工具和技术工具，管理科学发展到今天，各种各样的管理工具如汗牛充栋，我们要在拿来主义的基础上进行优化和创新，找到最佳实践的工具进行应用，就可以实现事半功倍的效果。最后是“树人”，再好的目标、再好的计划、再好的工具，但是没有一个务实肯干、认同稳定的团队去执行，这一切都是一纸空文，所以“树人”有两层意思，第一是要依靠团队制胜，不要期望“神人”的单打独斗，要制定一个相对明晰的游戏规则，让大家和谐共处，减少内部交易成本，避免内耗和互相猜忌；第二要用育结合，要有一套优才识别系统和人才培育机制，能够培育和识别适合自己的御林**伍，才有可能保证企业的基业常青。 谈完“十字决”，再来说说“八步法和二十二工具”吧。这个其实就是按照“十字决”的思路和理念让组织一步步制定年度绩效的的路线图，只要你沿着这个路线走，就一定能够到达目的地（制定出切实可行的年度绩效计划）。不过由于每个个体的不同，效率可能不一样而已。说到底，其实也是一种“用器”的行为。那么，我就来介绍“八步法”吧，由于在每一步中都会用到一些管理工具或者表单，所以，顺便也把常用的这些“二十二工具” 简单罗列出来，这些工具由于篇幅有限，我只是列出名字，具体解释可以上百度去查，要想熟练应用只有通过自己不断实践了。 第一步，制定年度经营目标（财务指标、各职能发展战略等）。这个阶段的主要任务就是根据企业所面临的内外环境，结合自身情况，制定出2014年的经营目标，可包括：经营业绩目标（销售额、利润、费用等）、业务战略（产品战略、区域战略、客户战略）、职能战略（研发、生产、财务、人力资源、行政支持、采购、质量）。而应用的主要工具为PEST分析法、SWOT分析法、波特竞争五力模型。 备注：从百度里可以查到战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
第二步，梳理沟通年度战略目标，找出关键成功要素。这个阶段的主要任务就是完成企业2014年的战略地图（解释、沟通、路径、平衡，梳理出关键成功要素），主要应用工具平衡计分卡战略地图。为什么要梳理？：将企业的战略目标转变为具体的目标和评估指标，以实现战略和绩效的有机结合，形成企业的战略落地地图，指导企业工作。 第三步，确定实现战略目标的关键成功因素的具体目标或措施。这个阶段的主要任务是用具体的年度计划、目标或措施对战略地图中的关键成功要素进行细化明确，以实现年度绩效计划对战略目标的有效支撑。应用的主要工具SMART目标管理。这个阶段，有几点要注意的是：第一、SMART是目标管理的核心要素，每一个目标要从具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的等五个方面进行评估；第二，有的评估可以定目标，有的则可以定标准。对要达成一个结果的表述，更适应于经理和专业员工等涉及个人项目的工作，比如销售人员、中层管理人员的评估，我们更多的要考虑定目标。而对于那些工作是一种重复性的，比如说前台、出纳这些岗位，每次都要遵循的一些准则，这些则更应该制定一个标准来评估。第三，在设定目标的过程中，应该用精确描述性的语言设定目标，多用动词，要简单而有意义，以此保证准确。第四，企业中特殊的岗位，比如研发工作，它的评估和衡量建议用项目的里程碑来进行评估。第五，关键成功要素来自于用平衡计分卡绘制的战略地图，目标及行动措施要契合于企业内外部环境的分析。
第四步，分解组织关键成功要素（任务）至各部门。这一阶段的主要任务是将实现企业战略目标的关键成功要素分解到相关企业高管或部门，实现千斤重担大家挑。应用的主要工具是任务分工矩阵图（即把每一个关键成功要素和各个部门关联起来）。要注意的是每个关键成功因素只有一个对应的部门牵头并负责，其他部门给予支持和配合。
第五步，确定关键绩效指标并定义。这个阶段的是任务是用关键绩效指标来衡量每一个关键成功因素，并衡量企业绩效达标状况（每个关键成功要素至少要有一个关键绩效指标来衡量）。找到驱动关键成功因素的关键绩效指标的工具很多，常用的的主要有鱼骨图法、**TC法、5W2H法 、PDCA法、任务分解法（WBS）和关键事件法。其中**TC法很多人并不十分熟悉，这里可以简单说一下，第一个Q（Quantity）指的是数量，通常可以用个数、时数、次数、人数、项数以及额度来表示；第二个Q（Quality）指的是质量，通常用比率、评估结果、及时性、满意率、达成率、完成情况、合格率以及周转次数来表示；T（Time）指的是时间，如开始时间、结束时间等；C（Cost）指的是成本，可以包括费用额、预算控制等内容。还有一个工具是关键绩效指标对应表，可以用来汇总企业关键绩效指标。最后，可以用绩效指标检视过滤表来对这些指标逐个进行检查是否适用，可以从是否聚焦战略、是否可控制、是否可操作、是否具体、是否可执行、是否可信、是否可衡量、是否可理解、是否可时间限定、是否可低成本获取、是否可替代等十一个方面对这些指标进行检视。
第六步，对全年绩效指标评估进行应用规划（实施时间和当期目标）。这个阶段的主要任务是把全部绩效指标进行评估的具体时间规划出来（年、季、月）。应用的主要工具就是两个表单，即年度关键绩效指标评估周期规划表和年度关键绩效指标目标分解表。这里面有两点应该注意：第一要多听专家的经验，也就是采用德尔斐法，让最有经验的人来判断何时实施和当期的具体目标是什么，千万不能采用均分的办法。这一点也比较符合我一贯主张的“让听得见炮火的人来决策”的思路。还有一点就是为什么要逐步实施？这是因为所有的绩效指标不可能在同一时间进行，也不可能在同一时间全部完成，应该结合实际情况逐步推进。
第七步，制定绩效合同。这个阶段的主要任务就是形成业绩评估表，这个业绩评估表可以分解到月，然后再加上每月的重点工作和客户需求就可以形成每个月的绩效计划。而应用的主要工具是绩效合同模版（关键绩效指标）以及常见的六种评分办法。这个阶段最核心的问题是评分办法，一定要体现做得好、做得差的区别。如何更具激励性是考虑的重要目标。设置评分办法，要合理、准确、清晰，不能随意，起不到效果。常见的评分设置办法有：公式计算法、区间赋值分法、时限评估法、加减分法、0-1评分法、等级评估法等，这些很常见，就不再赘述了，头脑要清楚有这些方法，针对不同的评估指标找到一个合理的方法，让绩效评估更具激励性。
第八步，制定绩效计划。这个阶段的任务就是列出实现每一个绩效目标的工作行动计划，包括人、时、事、地、物等几个方面。主要工具就是绩效行动计划表，这张表包括关键成功要素、关键绩效指标、目标值、行动计划、负责人、起至时间、所需资源（人、财、物等）等内容，是一个全年行动计划的主要参考路线。
至此，你就可以确定了你的年度绩效计划了。没有执行，一切都是空谈。所以，制定了绩效计划只是万里长征的第一步，真正重要的是如何要做好过程管理，确保绩效目标实现。如何做好过程管理？我也有一个的二十四字诀，那就是责任到人，任务到天，逐项检查、书面沟通，及时反馈，奖惩到位。这一部分有机会再来整理分享！
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