|
某工厂的装配线为提高作业效率，减少装配错漏等不良，进行了零配件按台份成组上线的改善，计划将原有放置于通用器具上的单个散件，按产品配成套，置于新设计的专用器具中，成套上线装配，但此项改善的实施并未成功。因为这样将会使总装线“瘦”下来，瘦下来的总装线承受不住生产的重压，致使后果其一，总装线前序的信息传递不过来，总装线旁又没有积蓄，会因缺件而停线；其二，成套配件的准备工序难以小批量准备，装配线依然会停线。推行此项改善的工艺部门认为，失败的原因在于成套上线的条件尚不具备。故新的器具未使用几天便被封尘于仓库之中，装配现场又恢复了原样，依然是一辆辆堆满散件的小车，停放在装配线旁，工人要在车堆、零件堆中寻找！ 时隔不久，该车间作为了这家工厂推行精益生产的改善实践区，当上述改善项目重被提起之时，当然遭到了原改善者的反对，原因自不必说。但此项改善最终获得了成功，当总装线按照新的模式运转时，放置的配件总量已由原来的几百套下降为几十套，而此时“条件”似乎依然不具备。改善仍在继续，两个月后，现场的配件总量又减少了，“条件”也有所改善。前述改善者的想法代表了众多改革者的思维方式，追求完美，希望做尽善尽美之事，得尽善尽美之结果。 不断追求完美，是精益思想中最重要的基本原则，它体现在始终不懈地发现现场中存在着的问题及浪费，努力的去除这些问题及浪费，不断的改进我们的工作。即使是微不足道的，很小的浪费，也应从改善的角度去分析它，对待它。“成绩与进步都是从迈开左脚或右脚开始，哪怕是点点滴滴”。这其中不仅包含了许多方面的管理方法，更重要的是向人们揭示出一种思想倾向。即坚信即使永远达不到理想的完美，但是也不要放弃追求，必须不断前进。如果一个企业和它的经营者、管理者们没有这种思想境界，这样的企业只能因满足现状而发展缓慢，最终输给竞争对手。 变革意识只有成为最高管理层的某种素养，其影响力才会体现于更多点滴小事中，现场物品的整理整顿，看似简单，短时达到标准并不困难，但长期持续地检查，要求，改进，最终培养习惯化的员工并非容易之事。在点滴小事中规则化习惯化的员工，是成功实施任何改善的保证。 怎样追求尽善尽美，管理者要有能力测定现实与理想之间的距离，制定出改善蓝图。若仅从装配线成组上线的角度出发，我们必须明确需要展开的相关改善项目是什么；（如准备工序的连续流作业改善、信息传递的改善、仓库物品放置的改善），阶段的目标；每月进行几项改进活动；需要建立何种改善团队等。以此来决定在众多的问题点中应先进攻哪一个，并制定出严格的实施时间表，这样使得尽善尽美变为清晰可见的图象。器具的改善和装配线体的作业改善被放在了第一位，我们发现现场已经“瘦”下来，生产并未受影响，而且能借此看清楚第二步改善方向的本来面目。 企业到处都存在着浪费现象，每一处浪费均是多条浪费线索环扣相连的组合，这样的组合不可能在一天之内统统除去，只能一个一个地拆解，才能将环链松开解下，而每一个环都存在松开的余地。装配线的运输器具和作业经过改善后，现场以原在制量的三分之一配件总量便能保证生产运行，同时也暴露处器具和装配作业本身仍有不合理之处，更重要的是下一个浪费的环链如何去松开也被显露出来，若能使现有的在制总量再减少，必须改善第二层环链，后补充的准备方式、信息传递以及搬运的改善。第二层环链仍存在不动用第三层环链的情况下松动的余地。不沿着这样的顺序改善，这一环链组合则会制造麻烦。渴望迅速取得进展是改善的最大障碍之一。 去除浪费的改善并无止境。要想使大批量生产的企业认识到库存是一种最恶、最大的浪费，必须彻底除去，是很困难的。因为，传统的批量生产企业把库存看作成是在生产过程中出现问题时能继续保证生产的保险手段。笔者在指导某一企业推行精益生产方式的过程中，针对该企业库存量过大的现象，同企业的管理领导层尝试过这样的改善：就是自始至终的将“库存金额、库存数量、库存面积”定为改善方向，并且制定出阶段别的改善目标（季度别、年度别）。例如：库存金额占用最大的前十种零部件，库存数量占用最多的前十种零部件，库存面积占用最广的前十种零部件，通过实施有效的、循序渐进改善方法，最终收到极大的改善效果。改善目标也是变化的，昨天占用最小金额的零部件，也许今天上升到前十位之中。 只有选定合理的、切实可行的、富有挑战性的目标，才能充分地发挥企团队的主观能动性，激发他们的改善欲望，使改善得以成功。管理大师杜拉克认为：“目标管理最大的优点就是我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，自我控制的前提意味着更强的刺激：追求卓越而不是敷衍了事。”这种自我控制，完全是一种基于目标管理之下的自主改善意识，而这种自我改善的意识在精益生产方式的导入中是特别提倡的。当然，设定目标既需要管理领导层把关，同时也需要在完成目标过程中的支持与帮助。如果说由追求尽善尽美的变革意识而起步的改善是自上而下的，则由制定目标以及随后的过程是自下而上的开始。 针对制造周期过长，可制订搬运改善（频次、数量、容器）、在工品减少改善、（容器、5S、看板）标准作业改善（节拍、顺序、手持数）等改善目标。这样使每一个改善担当者明确自己的改善方向，更具有针对性的实施改善，很快便可看到改善效果。当一个团队或个人完成了即定目标时，得到的应该是首肯和鼓励。相反；当没有实现目标时，特别是对于团队或个人设定的极富挑战性的目标，管理领导层应该帮助他们分析问题原因，从中汲取经验（其中包括目标的可实施性）。 目标的达成，新目标的导出，进一步有赖于全员参与的改善活动，现场处处存在的环环相扣的浪费环链，需要所有人的眼睛去发现，需要所有人的手来解开，循序渐进之事才能成循序渐进之势。国内优秀的制造企业均有规范的员工提案制度，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营质量，提高经营管理水平的革新建议、改进意见、发明创造等一种全员参与的自主改善活动。通过人均提案件数、参与率、高等级提案评比、优秀提案发表及表彰等一系列的推进活动，使员工不断发现和改善自己身边岗位存在着的一切不合理的因素和浪费现象，为系统化改善目标的达成起到了很好的推进作用。 改善中要怀尽善尽美之心，行循序渐进之事，更需要持之以恒。装配线的改造或许还会出现波折，但有领导者的变革意识，全员改善的智慧和氛围，没有破解不开的环链。我们不妨视尽善尽美为战略，视循序渐进为战术，而能成功运用此战略战术的，还须那些执着而慷慨的专横者，那些愿意为此投入五年的时间去获得全部益处的人们，否则，会很快成为组织的牺牲品。
|
|
|
