Bloomberg高逸雅：领导力的“兼容”原则 2014-11-20 高逸雅 领教工坊  ▌领教导言 彭博有限合伙企业（简称“彭博”）由迈克尔·布隆伯格(Michael R. Bloomberg)创立于1982年，目前是全球最大的金融和财经数据、数据及分析服务提供商。彭博的主要客户是世界各地的大型银行、证券公司、大型投资机构、对冲基金和政府机构等。我们的金融数据服务遍及全球200多个国家和地区，彭博新闻社每天发布超过5000条新闻资讯，而彭博电视台有3.4亿收视家庭。2013年彭博年收入84亿美元，是该业务领域的全球领导者。
我于1996年10月成为彭博董事会成员，并于2002年3月起，任彭博有限合伙企业的董事长、总裁兼首席执行官。作为这家具有全球影响力公司的CEO，许多人总是问我有关领导力的问题。事实上，自我1968年毕业于北卡罗莱纳大学之后，我在多家公司任职，在长达40多年的职业生涯中，我一直怀疑研究或实践领导艺术是否真的能促进一个人成功。我一直认为鼓吹所谓领导艺术的人，不过是在为他的书促销而已。
直到去年，我才开始思考领导力问题。当时我和几个商界领袖出席一个会议，会议休息期间，其中一位对我说，能否举出对彭博的成功很重要的领导力要素。此后，我不停地思考这个问题，不断丰富领导力要素列表。我想最重要的领导力要素有三条。
人脉 要不断搭建、投资、维护与他人的关系。回想我长达46年的职业生涯，很多机遇都来自于与我私交很好的朋友。这些人信任我，愿意给我挑战自我的机会，让我达到自己都预想不到的高度。
对我的个人发展起到重要作用的第一个机遇，发生在我从北卡罗莱纳州大学毕业那年。我参加了花旗银行的面试，尽管我感觉自己准备不充分，但是花旗银行还是给了我工作机会。这是我的第一份工作。直到现在，当时做出录用决定的人仍是我的好朋友，他女儿也在我的团队里工作了11年。
第二个重要机遇是在十年之后。当时我还在花旗银行工作，想做些改变现状的事情。我当时跟DLJ证券公司(Donaldson,Lufkin & Jenrette) 的人关系很好，通过这段关系，我有机会得到一笔贷款，并有机会跟那家公司的所有者和领导层近距离接触。他们让我加入DLJ。在DLJ工作期间，又有很多人给了我发展机会，让我做到了一些我自己都不敢想的事情，直至我成为DLJ的董事总经理。后来，DLJ被瑞士信贷第一波士顿(CSFB) 私募股权基金收购，我成为了CSFB的董事总经理兼高级合伙人。
然而，我认为对我最重要的关系是我与迈克尔·布隆伯格的友谊。他不仅是我的好朋友，更是我过去12年来的上司。我遇见他是在1989年。一天下午，我和妻子开车送我们6岁的女儿到马场学骑马时，看到有两个女孩牵着一匹小马，她们是迈克尔·布隆伯格的两个女儿——艾玛·布隆伯格和乔治亚·布隆伯格。巧的是，乔治亚·布隆伯格跟我女儿的生日仅隔一周。之后的10年，乔治亚·布隆伯格和我女儿每周都要一起练习骑马。迈克尔·布隆伯格和我都要接送孩子，所以经常相遇。
在那个阶段，彭博的年营收只有3亿美元，规模很小。在相识的第七年，即1996年，我和迈克尔·布隆伯格在宾夕法尼亚州一起参加一个研修班。这次相遇让我们的关系再上层楼。迈克尔邀请我成为彭博的董事会成员，我答应了，当时公司的董事会只有两名董事。尽管如此，我们也建立了很正式的董事会制度，实践了很好的公司治理方法。我们做了一切该做的事。
1999年，迈克尔·布隆伯格决定竞选纽约市长。2001年他启动竞选进程，让我接管公司，我成为彭博的总裁和CEO。当时他说：“我不知道我会付给你多少报酬，也不知道能给你什么样的回报。”我第一次拿报酬时都不知道公司给我制定的薪酬标准。这里包含的是信任。
我跟迈克尔·布隆伯格的关系发展得越来越好。幸运的是，我也将彭博的年营收从28亿美元提升到84亿美元，并把彭博打造成面向金融业提供资讯、数据和分析服务的世界顶级公司。
我不是说这一切均源自人际关系。但是我想说，我职业生涯中的这三次重要机遇和其他一些重要转机都是基于我长期打理的、可靠的人脉。
谦逊 要建立良好的人际关系，我们需要一剂良药——谦逊。刚在花旗银行工作时，我管理很多华尔街的股票，认为自己是最明智的投资者。不幸的是，1984年，由我负责的版块业绩下跌，我错过了一个为公司增收的好机会。这让我醒悟到，一个人永远不可以把任何事情都看做是理所当然的，我们必须为人谦逊。当然，我没花太多时间为自己的失误伤感，而是认真分析了自己的优势和劣势。我这才明白，尽管我有擅长的领域，但是在很多方面我还是不够优秀。自此至今，在需要请教专业人士的时候我从不迟疑。请教专业人士比居高临下领导他人更有效地促进了我的成功。 反思 在彭博，我们甚至专门设立了一项规定：要求员工反思自己的不足，想办法提升自己。我们称这项规定为“建设性妄想症”，这是我们公司文化的重要部分。这个规定的含义是：要经常反思是否有更优秀的人会反超自己、顶替自己并且做出更好的业绩。我们希望公司16,000名员工永远不要把自己想得那么优秀。我们认为这项规定是一种有利于员工开展业务的思维方式。
这里举例说明反思能力的重要性。比尔·盖茨管理微软的时候，每隔三四个月，他就会去华盛顿州郊外的一个小木屋待上几天。他会携带一大包书籍、文章和一个记着重要事项的笔记簿。那几天是他的深思日：思考未来，思考公司的状况，思考基金会的运作情况。正因为比尔·盖茨经常腾出时间反思，他常常能提出很多对公司和基金会有益的变革方案以及方向性指导意见。
在担任彭博首席执行官期间，我定期远离公司繁忙的日常事务，腾出时间冷静思考。我觉得反思能力是领导力的一部分，所以我也鼓励我的下属这么做——腾出时间反思自己、思考组织的未来发展。
彭博的“兼容”原则 尽管彭博有些部门经常到处宣讲领导力问题，但是坦诚而言，我们过去32年里从未把培养领导力列为公司的重要事项。忽视此项可以说是过去32年里公司营收、利润和业绩迅速增长带来的一个负面影响。只要一个公司的营收不断增长、客户群不断扩大，公司就很自然地会忽视领导力训练。
几年前，彭博决定进行一项关于领导力的详细、深刻的研究。但是我们不希望自己关于领导力的研究结果没有特色，不希望我们的研究成果适用于所有公司，不希望我们的结论随便换个公司LOGO仍然成立。总之，我们希望自己的研究结果是独一无二的。彭博关于领导力的研究很有特色的方面是“扎实的科学基础”。我们希望这项研究的角度不是基于软科学，而是转向硬科学。
我们都知道分析性研究首先需要大量的数据。所以我们对员工进行了访谈，收集他们的观点，然后找办法来整理并分析这些数据，从中总结用来描述高绩效管理者的一些特征的词汇（绩效可以客观衡量，然而这些词汇带有主观色彩）。彭博有一个绩效考核项目，每年对员工考评两次，考评结果名列第一级的人是绩效最好的，名列第六级的人则绩效过低。
收集并分析员工的反馈后，我们发现这项关于领导力要素的研究结果，跟所有公司相关研究的结果没多大区别，比如透明、愿景和方向明确、简洁清晰的沟通、结果和高标准导向。这个结果很有趣，但是我们需要更深入的研究。接下来，我们发现，越是高绩效管理者越受员工好评，而且员工描述这类管理者时常用“两重评语”——把两个看似矛盾的行为特征结合在一起，比如“不仅……，而且……”、“在另一方面”、“……，同时……”。
员工对我们最好的管理者的评语不是“全局运筹者”，而是“不仅通观全局，而且重视细节”；不是“明确方向”，而是“不仅明确方向，而且鼓励新想法的产生”；不仅是“忠诚于彭博”，而且是“既忠诚于彭博，又坚持顾客第一”。
我们觉得这个研究结果很有趣，就将之命名为“兼容(AND)”原则。我们发现总有一些“兼容”原则比其他“兼容”原则更频繁地被员工提及。因此我们总结了六项“兼容”原则，它们是彭博定义领导力的6大元素。彭博最优秀的领导者：
· 不仅高标准、严要求、直言不讳，而且谦逊、体恤下属、幽默诙谐。 · 不仅明确有力地指明方向，而且乐于听取他人的不同意见。 · 不仅与团队成员并肩作战，同时信任同事、鼓励员工不断学习和成长。 · 不仅向客户交付卓越的服务，同时忠诚于彭博社、将公司利益置于首位。 · 一方面，工作勤奋；另一方面，平易近人、对员工的诉求反应迅速。 · 不仅行动迅速，执行力强，而且着眼未来，有远见和战略眼光。
目前，彭博的领导力研究仍处于初级阶段，仍然在探索如何将研究成果转化为可执行的方案。比如，我们需要更清楚地证明管理者的某些领导力特征与其对公司的业绩贡献之间的关联度。在这一方面，尽管我们证明了二者有相关性，但是我们还需要进一步论证二者之间的因果关系。如果因果关系成立，我们就能对特定的领导力技能给予物质奖励。
据我们所知，彭博很可能是世界上第一家这么做的组织。即使有的企业暂时不能像彭博一样受益于海量数据和分析能力，但归纳企业的管理者具有的共性特质、思考他们是否具有“兼容”特质依然能为企业带来巨大价值。在彭博，“兼容”特质使优秀管理者脱颖而出。
彭博坚信在这个日益数据化的时代，忽视领导力特质的提炼和培育必然会使企业发展受挫；相反，高度重视领导力问题会让企业组织在数据化的时代从容发展，把握未来。 |
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