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CMO需要掌握的最重要的技术是理解以数字为导向的技术和工具，需要花时间来理解新的技术，也要对新技术、新事物保持开放、接纳的心态。  在美国艾默生公司内部，一场“数字化转化”（digital transformation）正在进行，主导这场变革的，正是公司副总裁兼首席营销官凯瑟琳·贝尔。
这位倡导B2B企业打破常规思维的CMO，自1999年加盟艾默生以来，就在这个相对保守、厚重的百年企业内部掀起了两场“变革”：一是推动了艾默生全球性的品牌战略，为艾默生这个工业公司注入了活力；其二就是推动艾默生的“数字化转化”，这将引领艾默生进入一个新的时代。 在贝尔看来，虽然B2B企业在营销上相对落后于消费品公司，但现在B2B企业已经成熟，也可以像B2C企业一样，开始利用B2C企业使用的营销平台，以一种更轻松、简洁的方式，与客户进行沟通、互动。当然，这也意味着，CMO的角色较过去会有很大的改变。 数字化 “用数据说话”有研究显示，当今的消费者，在与销售人员交谈或者在逛商店之前，他们所获得的产品信息有超过70%都来自于网络。 “我们在B2B领域也看到了这个趋势，越来越多的消费者会通过网络来做产品研究，也希望公司能够提供更多的信息。”贝尔观察到新环境下的变化对B2B企业提出了新的要求，“不管是B2B还是B2C，提供7天24小时随时可得的信息，都变得十分重要。” 正是在这一背景下，贝尔推动了艾默生内部的这场“数字化转化”，目标很简单——将一切简单化，从而提高用户体验，让客户觉得与艾默生做生意很简单；让对艾默生感兴趣的人轻易就能触达艾默生，吸引人才的加入。 这个旨在让一切简单化的目标，执行起来却不简单。虽然许多B2C企业早已完成了数字化转化，但对于B2B企业而言，这依然是一个艰巨的过程。对艾默生，这是一家在全球有5个业务平台的多元化跨国公司，数字化转化在世界各地以多种语言运作，无论是检验数字化体验的效果，还是决定下一步该做什么，都是一项艰巨的任务。 “我们把网页从简单地罗列网址，变成了企业层级的数字化‘生态系统’，用户可以在网站上与我们直接沟通，了解我们任何一款产品和技术的信息。我们的内容也更加的客制化。”贝尔介绍道。 一直以来，艾默生市场部与IT部门一起紧密协作。最近，艾默生对技术平台的选择做了一些决策，重新评估其内容，并开发出一套迁移方法（Migration Approach），将市场部与IT部门整合在一起，以协调公司平台与商业平台。 社交媒体也是艾默生数字化转化的一个重要领域。艾默生注重利用Facebook、Twitter和LinkedIn等社交媒体向消费者讲述自己的故事。艾默生与LinkedIn以及其他一些很受尊重的出版机构，如《福布斯》、《大西洋》月刊，进行合作，创造和发布包括图片及思想领袖博客等内容。 在社交媒体上，艾默生的目标受众是“千禧一代”（Millennial Generation），即1980年代早期出生的一代。这一代人现在有的已经是公司的决策者，或者是决策咨询人，他们的媒介消费习惯与他们的父辈不同，艾默生的目标，是利用视频和移动设备触达他们。未来几年，艾默生将培训1000名左右的社交媒体和内容开发员工，发力社交媒体。 当问及，在这么大的企业内部进行这样的转化，是否会对企业目前的组织构架提出挑战时，贝尔表示：“数字化转化对一种团队中心制的方法的要求，要甚于彻底的组织机构改革。” 艾默生成立了指导委员会，代表所有核心的内部利益相关者来制定和指导所有的战略，并成立以项目为中心的委员会，以便于信息的集中和作出集体决策。这些都有助于促进内部的沟通和协作以及企业内部的整合。 同时，公司的IT部门也做了一些结构性调整，从而增强它组织和支持公司内部这个大的转化的能力。 对于如何衡量数字化转化的效果，贝尔认为，数字化的优势之一，就是可以用数据说话。 以艾默生一位高级执行副总裁查理· 彼得斯（Charlie Peters）为例，通过他的博客“The Extra Mile with Charlie Peters”，可以收集到有多少人订阅了他的博客，人们平均花多少时间来阅读他的博客，以及人们如何通过其他社交媒体来转发他的内容。通过彼得斯的博客，可以看到他的博客带来的客户、雇员以及新媒体和学术界之间的互动。 来自其他网站、社交媒体的数据，都肯定了数字化转化的效果。例如，通过优化关键词之后，艾默生下属的艾默生过程管理业务提高了它的网站内容在搜索引 擎上的排名。在LinkedIn上，在艾默生将公司和品牌介绍从原来的62页缩减到只有6页后，它的粉丝从2013年7月的131000，增加至2014年6月的234000。 |
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