医疗领域的战略投资策略

haosunzhe 2014-12-05

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摘要：

在医疗卫生领域的投资市场中，民营医院的投资最为活跃，它是市场发展的前沿和风向标，因此一直是各方关注的热点。

一国际医疗投资形势

（一）医疗卫生领域的投资情况概述

根据世界卫生组织报告，全球医疗卫生领域花费连年增长，2010年占GDP的百分比达到了9.2%，其中民营资本在医疗卫生领域的花费占总花费的比重达到了38.2%。

医疗卫生领域投资范围涉及医疗服务、生物及制药、医疗器械、护理机构（养老机构、康复机构等）以及其他与医疗相关的企业（体检公司等）。其中，近年来由于人口结构的变化驱动了医疗服务内生性刚需的增长，消费结构的升级引发了中高端医疗需求的增长以及医疗保障制度的完善，激发了基本医疗服务需求的增长，医院作为医疗服务提供者的主体，成为资本高度青睐的对象。无论是在成熟的美国市场还是方兴未艾的中国医疗市场，众多投资者对医院投资的兴趣都十分浓厚。

从全球视野出发，可以明显地发现，不论是美国、英国、澳大利亚等发达国家，还是近邻的印度、中国台湾地区、中国香港地区等，鉴于快速增长的国家及社会医疗需求、医保改革和财政控费等多因素的交叉影响，都以不尽相同的时间、路径和方式，经历了医院产业私有化和集团化的发展过程，民营医院掀起投资热浪，大型医疗集团公司渐渐兴起。

（二）八个地域的营利性私营医院发展现状

在我国医疗改革正进一步深化，民营资本陆续进入医疗服务行业的当今，国外相对成熟的运作模式无疑可以为仍在探索中的中国民营资本提供启示性和范例性的帮助，助力中国民营医院投资。

自2012年起，随着一系列利好政策的出台，中国医疗卫生领域的投资迎来了春天。截至2014年2月底，我国医院总数近2.5万家，其中公立医院13392家，民营医院11432家。与2013年2月底比较，公立医院增加了25家，民营医院增加了1500家。截至2012年底，我国公立医院床位数3579309张，民营医院床位数582177张（占比约14%）。

纵观其他国家和地区的私立医院发展现状（以2012年为例），美国公立医院床位数占15%，私立医院床位数占85%,其中私立营利性医院床位数占15%。英国的公立医疗系统服务覆盖了99%的人群，私立医院由于定位于高端人群，医疗消费占全国医疗消费总量的约15%。澳大利亚公立医院床位数占67%，私立医院床位数占33%。印度的私立医院在数量、门诊人次上已经超过公立医院，其私立医院数早在2005年便占75%。但是私立医院床位数不足，仅占43%。整体医疗费用的花销上，私立医院已经占据主要位置，约占整体医疗费用的80%。巴西的公立医院床位数约占所有医院的53%，私立医院床位数所占比例约为47%，其中私立营利性医院约占15%。香港地区公立医院38家，床位数27153张，私立医院11个，床位数4033张（占比约13%）。台湾地区私立医院机构数占比84%，床位数占比66%。

二美国、澳大利亚、印度医疗领域投资分析

（一）美国民营医院投资

美国医疗服务机构体系主要由社区医院、联邦政府医院、非联邦精神医院、非联邦长期护理医院和其他医疗机构（监狱医院、学校医务室等）组成，其中社区医院是医疗服务机构的主体。民营医院占据了美国医疗系统的主体位置，在社区医院中，民营医院占比常年高于70%。美国医院并购和投资活动频繁，由于其民营医院较为发达，因此投资活动也集中于民营医院领域。

1.美国民营医院概况

近期数据显示，美国共有4464家民营医院（美国医院协会，2012），其中3962家为社区医院，413家为非联邦精神病医院，89家为提供长期医疗护理服务的非联邦医院，对比2009年（总数4475家，非政府非营利医院2918家，营利医院998家，非联邦精神病医院444家，长期护理医院115家），总数变化不大。社区医院包含了非联邦政府所有的提供短期照料的全科及专科服务的医院，妇产科、五官科（眼、耳、鼻、喉）、康复科、骨科等均为专科服务涵盖范围，社区医院也包括非联邦所有的提供短期照料的学术性医科中心及教学性质的医院。3962家社区医院中2894家为非政府非营利医院，1068家为投资者所有的营利医院。民营医院提供的服务各异，它们可以提供综合服务，也可能只专注于某一领域的诊疗，如一些精神病医院。

社区医院占据了美国医院的主要部分，据美国医院协会统计，2012年超过87%的医院为社区医院，十年内社区医院占美国医院的比例一直保持在85%左右，而民营医院则占据了社区医院的大半江山。在门诊接待量上，民营医院也肩负着大部分的职责。

2.美国民营医疗机构兼并收购概况

2009~2014年6年中，美国宣布对医院以及其他医疗机构的兼并收购共有756个案例。其中境内并购696例，所占比例为92.1%；跨境并购案例60例，占7.9%。

这些并购涉及金额一共约2106.8亿美元。涉及金额最高的一宗并购案例为2010年诺华公司收购全球最大的眼科药品与医疗器械公司爱尔康医药有限公司52%的股份，金额高达257.5亿美元，诺华公司通过其后的129亿美元收购爱尔康23%的股份完成了对爱尔康医药有限公司的全盘收购。这756个案例每个案例涉及的平均金额为2.79亿美元，其中大部分案例的金额都在1000万~5000万美元，其占所有案例比重的36.1%。

美国民营医疗机构并购的数量和金额的顶峰并不同步，2010年交易额在10亿美元以上的医疗并购多达6起，除诺华公司收购爱尔康医药有限公司外，还发生了环球健康服务公司收购PsychiatricSolutions Inc案、资本投资公司BRE/SW Portfolio LLC投资Stayton SW Assisted Living, L.L.C.案以及美国第二大家庭护理公司Gentiva Health Services收购同业竞争对手OdysseyHealthCare案，全年总金额达523.9亿美元，而交易数量则为150例，低于交易最活跃年份2012年。2012年全年共宣布并购185例，涉及金额总共为230.5亿美元，自此之后医疗并购无论从数量还是金额上都开始降低。

2005年Summit Partners投资HealthCare Partners, LLC，这无疑是一次成功的投资。

HealthCarePartners, LLC为美国医疗集团，下属医生网络，始建于1992年，主要分布在加利福尼亚州南部、佛罗里达州中部以及内华达州南部，现有病人超过66.7万人，提供全科照料以及专科医疗服务。Summit Partners则是一家美国股权投资公司，自1984年成立起便致力于投资行业卓越公司，已为全球范围内企业投资超过150亿美元，投资额一般从500万美元起。

投资HealthCarePartners，LLC之后，Summit Partners为该公司发展提供了多方面帮助，为HealthCare Partners，LLC的进一步成功和获得可观的投资回报做出了有效的努力。

2012年1月，DaVita宣布收购HealthCarePartners，LLC，收购总金额达到44.2亿美元，收购后Summit Partners继续作为股东，而HealthCare Partners，LLC成为DaVita子公司。据估计，HealthCarePartners在2011年全年税息折旧及摊销前利润（EBITDA）达到24亿美元。DaVita的股价也在宣布收购当天上涨三个百分点。

（二）澳大利亚民营医院投资

澳大利亚医疗体系的主体为政府所主导的医疗保健计划，所有公民都必须参加医疗保险，全民医疗保险计划费用20%来自个人，80%来自政府拨款。医疗服务机构中，公立医院占主体，提供价格低廉乃至免费的医疗服务，但民营医院在澳大利亚具有十分重要的地位，是患者在医疗保健中可以选择的部门。

1.澳大利亚民营医院概况

近期数据显示，澳大利亚共有592家民营医院（澳大利亚统计局2011~2012），其中281家为急症和精神病医院，311家为日间医院。急症和精神病医院向患者提供一些内外科或产科服务、全天候的综合护理服务以及其他必需的专业服务。日间医院只在白天提供一些急症诊疗。虽然日间医院在数量上多于急症和精神病医院，但从病床数量、职工数量、接待患者和收入方面看日间医院只占很小的一部分，急症和精神病医院是澳大利亚民营医院的主要力量。在281家急症和精神病医院中166家为营利医院，115家为非营利医院。非营利医院中又可以分为宗教慈善非营利医院（84家）和其他非营利医院（31家）。

民营医院提供的服务各异，大部分的民营医院只专注于某一领域的诊疗。例如一些医院就只有妇女儿童的专科医疗。少部分的民营医院提供像大型公立教学医院那样的综合服务。

大部分急症和精神病医院的规模都很小。38.8%的医院拥有的床位数量小于50张，只有不到10%的医院拥有200张以上的床位数量。

在地理分布上，绝大部分的床位（87.3%）都分布在城市地区，只有12.7%的床位位于农村地区。宗教或慈善医院在农村地区的床位略多一点，但比例也只有19.6%。

2.澳大利亚民营医疗机构兼并收购概况

2005~2014年10年中，澳大利亚共有138起对医院以及其他医疗机构的兼并收购案例发生，已经并购成功或正在进行中的共132例。其中境内并购102例，所占比例为77.3%；跨境并购案例30例，占22.7%。

这些并购涉及的已知金额一共约189亿美元。金额最高的一宗并购案例为2007年澳大利亚Primary医疗有限公司收购本国Symbion医疗公司83%的股份，金额高达28.4亿美元。其中已知交易金额的103个并购案例平均金额为1.83亿美元，超过60%的并购金额小于5000万美元，有24.2%的案例金额超过1亿美元。

从时间变化上看，澳大利亚民营医疗机构并购在2007年达到一个活跃的顶峰，数量和金额都达到一个高点。2007年全年共宣布并购17例，涉及金额总共为45.6亿美元。除了Symbion医疗公司的股份收购案之外，还有养老村庄集团收购Zig Inge集团、Stockland公司收购澳大利亚养老社区地产公司等大案。之后2008~2009年并购数量骤降，2009年后医疗并购数量和金额都再次回升。但除了2010年德太资本与凯雷集团收购Healthscope集团之外尚未再有10亿美元以上的并购案发生。

3.投资案例：德太资本与凯雷集团收购Healthscope集团

2010年7月德太资本(TPG Capital)和凯雷集团(Carlyle Group)组成的财团宣布收购澳大利亚上市医疗运营公司Healthscope集团，收购金额高达23.5亿美元。

在收购前，Healthscope集团共有两部分主要业务：医院和病理研究。Healthscope医院是澳大利亚最大的民营医院运营商，在全国共经营44家民营医院，共拥有4500张床位，主要位于澳大利亚各个州和地区的中心城市。凯雷集团和德太投资分别都是全球最大的私募股权公司之一，它们在美国、土耳其以及亚洲国家已经投资了多家医疗公司。

收购Healthscope集团后，凯雷集团与德太投资将Healthscope分为三个组成部分：医院、澳大利亚病理研究和医疗中心，以及国际病理研究机构。

被收购后，Healthscope集团营利能力显著提升，特别在医院经营领域。2011~2013年Healthscope医院的收入从10.7亿澳元增长至16.6亿澳元，税息折旧及摊销前利润（EBITDA）从1.6亿澳元增长至2.8亿澳元。特别是在收购一年之后的2011~2012年，其收入增长率达到了49%，利润增长率达到了53%。

此外2010年被收购后，Healthscope医院质量也得到了显著提升。在澳大利亚医疗保健标准委员会（ACHS）进行的40项标准评比中，Healthscope集团医院得到EA评比奖项的百分比在2011~2012年提升明显，显著高于全国医院平均水平。

Healthscope集团良好的表现得益于被收购后进行的一系列整顿措施。集团层面上2010年10月之后优化了管理层和公司结构，提升了公司文化，对一些部门增强了投资使其产生更大的价值。Healthscope集团医院则实施了雇用顶级管理团队、控制成本、优化采购项目、签约开发新地建设医院等措施。

德太资本与凯雷集团采用出售旗下分公司业务的方式退出缺乏优势的领域。为了集中经营盈利水平更高的医院业务，Healthscope集团曾于2012年宣布将旗下澳大利亚病理研究业务以9900万美元的价格出售给音速医疗公司(Sonic Healthcare Ltd.)，然而最终未能成功。2013年Healthscope集团成功地将旗下的国内兽医病理业务出售给美国爱德士实验室。迄今为止，更多的出售计划仍在进行中，同时德太资本和凯雷集团也正在考虑寻求首次公开募股。

（三）印度民营医院投资

1.印度民营医院概况

印度医疗保障体系可以简单概括为四个部分：政府主导的公共医疗体系、竞相发展的民营医院、比较完善的农村三级医疗网络体系和形式多样的社会医疗保险项目。由于印度提供免费医疗服务，政府每年用于公共卫生支出的费用有限，现有的公共卫生医疗系统不能满足全体居民医疗服务需求，于是政府在合理干预的前提下积极鼓励民营医院发展。民营医院拥有高水平的医务人员、先进的医疗设备和管理方式，诊疗水平和费用远高于公立医院。因此，自从印度于1947年摆脱英国殖民统治获得独立以来，印度民营医疗机构在医疗保健服务行业中的参与度一直都很高，民营资本支出占总体医疗卫生总支出的比例一直较高。这种公立医院和民营医院并存的状态使得印度各阶层消费群体在价格和服务等方面都能找到适合自己的医疗服务提供者。

通过创新，印度的一些民营连锁医院已经提升到国际标准，而且可以与全球的一些世界级医院相媲美，比如Narayana Health。非营利性医院在印度通常与隶属于各种宗教和精神组织的慈善组织密切合作，比如亚拉文眼科关爱中心和LV Prasad眼科护理中心等。其中亚拉文眼科关爱中心的运营模式还被哈佛商学院和沃顿商学院等世界顶级商学院广泛记载，作为经典的成功案例。

印度民营医疗近些年来的高速增长受到世界的广泛关注，预计在2020年前，其民营医疗机构的发展将会一直保持24％左右的年增长率。促使其高速增长的因素主要是现有的私人医院连锁企业的巨大资本投入和有PE支持的新投资者的加入。此外，医疗旅游业在印度的兴起也极大促进了民营医疗板块的发展，目前印度的医疗旅游业年产值20亿美元并以每年20％的速度持续增长。

2.印度民营医疗机构兼并收购概况

2005~2014年10年中，印度共有61个对医院以及其他医疗机构的兼并收购案例发生，其中境内并购36例，所占比例为59%；跨境并购案例25例，所占比例为41%。

这些并购涉及金额共计约24.16亿美元。金额最高的一宗交易案例为2013年印度马尼帕尔国际教育医疗集团从资金国际等私募股权公司手中收回本公司22%的股份，斥资2.7亿美元。这61个案例涉及的平均金额为3961万美元，超过60%的并购金额小于5000万美元，有24.2%的案例金额超过1亿美元。

从时间变化上看，印度民营医疗机构并购从2005年至今发展迅速，数量在过去的八年间节节攀升，特别是2011年后增长尤其迅速。2012年和2013年并购交易的数量和金额都达到了历史峰值。典型的并购案例除了马尼帕尔国际教育医疗集团外还有美国美艾利尔集团2亿美元收购ACON实验室集团；印度富通医疗集团1.89亿美元收购Wockhardt集团10家医院；美国私募股权公司凯雷集团1.54亿美元收购印度Global医疗公司28%的股份等。

3.投资案例：印度富通医疗收购Wockhardt集团医院

2009年底，兰伯西制药有限公司（RLL）创始人成立的富通医疗有限公司（Fortis）收购了Wockhardt集团旗下位于孟买、班加罗尔、加尔各答地区的共10家医院，收购金额为1.89亿美元。这项收购当时被专家称为印度医疗行业史上最大宗的交易。

Wockhardt医院是印度第五大制药和医疗公司Wockhardt集团的下属机构，具有四十年的历史。医院在心血管外科、骨科、神经内科和神经外科、微创外科、妇女保健等方面具有传统优势。收购前Wockhardt集团旗下经营有17家医院，现在仍有7家分别位于果阿、那格浦尔、那西克、拉杰科德、苏拉特、瓦希镇。2014年Wockhardt集团将在孟买南部地区建立一所新的医院。

这次收购对富通医疗和Wockhardt集团而言是一个双赢的交易。富通医疗通过这次收购在印度的南部、东部和西部地区都建立起网络。收购后Fortis公司2010年在印度拥有的医院达到48家（包括9家正在建设的医院），收购获得的10家占比21%。10家医院中有5家位于孟买，2家位于班加罗尔，3家位于加尔各答，特色领域包括心脏科、神经科学、骨科、微创外科、肾科学和肾脏肝脏移植等。其中2家医院还通过了国际JCI医院认证，富通医院网络在2010年共有4家医院通过JCI认证；富通集团通过收购增加了1902张床位（包括534张在建医院的床位），占全部床位的25%，使当时床位达到7700张。此外这次收购也使富通医疗接触到了Wockhardt集团现有的管理团队，网罗了大量医学以及非医学领域的人才。

收购之后，富通医疗医院运营收入和税息折旧及摊销前利润（EBITDA）一直都稳步提升，运营收入2009~2013年从63.1亿卢比增长到287.2亿卢比，年复合增长率为46%。EBITDA由9亿卢比增长到40.8亿卢比，年复合增长率为46%。

Wockhardt医院集团则在这次的收购中获得了巨大的资金收益。集团利用收购所得中的约8300万美元基本偿清了已往的债务，剩余的资金则用于建设新的医院，增加床位。

三中国医疗领域战略投资策略

（一）投资政策变化分析

近年来，国务院、国家发改委、卫生与计划生育委员会等政府机构出台了一系列政策为社会资本进入医疗领域提供持续的政策支持，且支持力度不断加大。

2010年国务院颁发了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》（“58号文件”），标志着中央政府支持社会资本进入医疗领域的决心。文件要求放宽社会资本举办医疗机构的准入范围，包括鼓励和支持社会资本举办各类医疗机构、新增医疗卫生资源优先考虑社会资本、鼓励社会资本参与公立医院改制等。文件还提出落实非公立医疗机构税收和价格政策、将符合条件的非公立医疗机构纳入医保定点范围等要求，进一步改善社会资本举办医疗机构的执业环境。2012年，国务院印发的《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》进一步提出具体目标，明确到2015年非公立医疗机构床位数和服务量达到总量的20%左右。2013年《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》再次强调要鼓励社会机构通过参与改制、托管、公办民营等多种形式投资医疗服务业，加快落实非公立医疗机构和公立医疗机构享受同等政策待遇，探索非公立医疗机构和公立医疗机构合作机制，向社会资本扩大开放健康服务投资领域等。

在这些文件的基础上，2014年中央政府出台了一些支持性文件加快推进政策落实。如2014年《国家卫生计生委关于印发2014年卫生计生工作要点的通知》中再次提到将社会资本办医纳入区域卫生规划和医疗机构设置规划统筹考虑，优先支持举办非营利性医疗机构；鼓励社会资本以多种形式参与公立医院改制重组；推行和规范医师多点执业等。国家发改委颁发的《关于非公立医疗机构医疗服务实行市场调节价有关问题的通知》要求非公立医疗机构医疗服务价格实行市场调节；要求各地将符合医保定点相关规定的非公立医疗机构纳入社会医疗保险的定点服务范围，实行与公立医疗机构相同的报销支付政策。这些都显示了中央政府发展民营医疗机构的决心，反映出社会资本将在医疗服务领域发挥更大作用的趋势。

（二）投资对象选择策略

1.投资对象的分类和总体特征分析

2012年中国的医疗卫生机构中共有医院23170家，其中综合医院15021家，专科医院4665家，此外还有中医医院、中西医结合医院、民族医院等共计3484家。在这部分分析中，本文只关注综合医院和专科医院，暂不涉及所占比例较小的其他类型医院。如果按注册登记类型分，所有的医院又可以分为公立医院和民营医院两个类型。2012年我国共有公立医院13384家、民营医院9786家。因此本部分分析的投资医院类型分为四种：公立综合医院、公立专科医院、民营综合医院、民营专科医院。

公立医院，包括公立综合医院和专科医院，在一个地区常常具有垄断地位。特别是三甲医院，它们具有品牌优势，其中专科医院还常常具有自己的特色专科品牌优势。这些医院常常拥有具有高度黏性的患者源、顶尖的医师资源和医保定点资质。但公立医院对投资者而言也有很大的挑战。首先，公立医院是非营利的，但大部分投资者是追求盈利的。将非营利的公立医院转为营利主体，这在制度上常常会有一些限制。另外公立医院的投资回报周期通常比较长，短时间内很难盈利，甚至很难拿回成本，能否维持长期的资金投入和承受较长的回报周期是投资者面临的重要问题。其次，在管理上，三甲公立医院通常为事业单位，内部组织人员结构和企业有所区别，员工拥有事业单位编制。这意味着投资者在投资后还将面临着复杂的管理问题，例如如何安置原来的员工，如何按照企业的模式进行管理改革，等等。这要求投资者具有丰富的医院管理经验和能力。此外因为公立医院自己也有丰富的资源，因此民营资本想参与进去并不容易，需要企业与当地政府有很好的关系，由政府推动与公立医院的合作会更为顺利。相比三级医院，二级和一级医院优势没有那么明显，地方政府对民营资本参与的支持程度可能会更强，而且投资后面临的内部管理的问题也相对少一些。

民营综合医院中可以分为高端医院和面向大众的医院，同时随着民营医院等级评审的不断推进，民营医院也有一、二、三级之分。一些高端民营医院针对在华外籍人员和高收入人士。这些民营医院的客户群体较小，针对性强，制定的价格较高，但通常可以提供优质的服务。其他面向大众的民营医院，价格通常与公立医院相当，并且要和公立医院进行正面的竞争。但这些医院也可以通过提升管理，提供比公立医院更优质的服务来吸引患者，特别是随着人们收入水平的提高和健康意识的增强，优质服务的优势会越来越明显。投资要求方面，民营医院投资门槛相对较低，但也需要较强的资金实力，也要面临建设周期长、回报较慢等问题。

相比较之下民营专科医院常常和公立医院进行差异化经营，着重于眼科、口腔科等公立医院中相对弱势的科室，因此和公立医院竞争的冲突性较小，这些科室的医疗风险也较小，但盈利能力较强。民营专科医院也可以提供比公立医院更优质的服务，同时民营专科医院常常连锁经营、网点众多，更方便患者就医，比一号难求的公立医院更有优势。近年来随着政策的不断放开，民营专科医院在一线城市蓬勃发展。但民营专科医院的单体规模常常很小，而且因为投资门槛低，竞争对手渐渐增多，市场竞争会愈加激烈。

公立医院改革为民营资本带来了巨大的商机，在投资对象的选择上，二甲、三乙公立综合医院被认为是民营资本角逐的一个热点。虽然县级公立医院转制是中央政府提出的工作重点，但这些医院往往存在产权不清、历史包袱沉重等障碍。相比之下，二甲、三乙公立综合医院内部问题较容易化解，而在需求方面二、三线城市缺少全科医生和全科医疗服务，政府的政策也会有一定程度的倾斜。

2.公立专科医院

公立专科医院兼具公立医院成熟的品牌、医生、患者等资源和突出的专科优势，特别是一些专科，例如口腔科，利润率比较高，因此受到民营资本的青睐。通策医疗收购杭州市口腔医院就是民营资本参与公立专科医院改制的一个典范。

杭州市口腔医院成立于1987年，原隶属于杭州市上城区卫生局，是浙江省最大的口腔专科医院。转制前医院业务稳定收益良好，但为了医院的长期发展和国有资产的保值增值，2006年杭州市口腔医院被出售给宝群实业，成功完成转制。这次交易中杭州市口腔医院的估价是5817.8万元，拍卖底价为1亿元，最终成交价为1.0221亿元。宝群实业成立于2001年，是房产商通策控股集团下属的子公司。同在2006年，根据通策控股集团与宝群实业集团有限公司签订的《资产重组协议》，宝群实业集团有限公司将其持有的杭州市口腔医院有限公司100％的股权赠予通策控股集团。收购后杭州市口腔医院有限公司针对不同层级、地域的患者提升了服务，不定期推出一系列公众活动，和民众建立了感情基础，赢得了市场。2008年医院在杭州增设了两个门诊部，收入和利润持续增长。2007~2013年医院主营业务收入的年复合增长率为25.7%，净利润的年复合增长率为43.9%。

3.民营综合医院

随着民营医院评级工作的不断展开和细化，民营医院也分为一、二、三级。目前民营综合医院中三级医院比较少，成功的投资案例有开元投资旗下的西安高新医院。另外一些民营医院定位于高端市场，提供优质服务同时定价高，如美中互利旗下的和睦家医院。民营综合医院相对于民营专科医院，科室设置全面，但单体规模常常比较大，需要资金实力强，投资周期长，投资热度并没有专科医院高。

和睦家医疗集团是外资高端综合型医院的一个典型代表。从1997年北京和睦家开业起其在中国已有17年的经营历史。和睦家医疗集团是美国上市公司美中互利集团（Chindex）的下属子公司。美中互利在中国有着26年的发展经验，主要经营医疗服务和医疗产品两大块业务。在北京成立和睦家医院是其进入医疗服务领域的里程碑，目前北京和睦家共有床位120张。除了北京外，公司在上海、广州、无锡和天津等多个城市都开设了医疗机构。

和睦家医院在中国运营以来收入一直持续增长，1999年其运营收入为394.6万美元，到2012年收入达到1.5亿美元。特别在近几年，和睦家收入增长整体呈加快趋势。运营利润方面，在成立最初的8年中盈利甚微，甚至一些年发生亏损。但2005年的低谷之后，和睦家的盈利能力迅速增长，近年来利润虽有波动，但整体保持在一个相对较高的水平上。

和睦家的成功包含了很多因素。例如集团和中国以及美国政府一直保持了良好的关系，美国前任驻华大使骆家辉曾多次出席和睦家项目落成仪式。公司长期拥有一支稳定的高管团队，且管理层对中国市场十分了解。发展战略上，集团从“北上广”等一线城市入手，做深做强后再向二线城市扩张。另外近年来随着医生多点行医政策的放开，医院开始聘请大量业内知名医生，以迎合中国患者对大医院名医的偏好。

4.民营专科医院

民营专科医院近年来一直是投资机构在医药行业的一个热点。相比其他类型的医院，民营专科医院一般单体规模较小，通常采用连锁模式经营。在科室选择上通常专注于眼科、口腔、美容、体检等。这些科室通常为公立大医院的非核心科室，与肿瘤科、血液科、精神科等相比规模较小，技术壁垒较低，医疗风险较低。

爱尔眼科是民营专科医院投资的一个典型案例。该医院成立于2003年，2007年设立股份有限公司，医院曾经得到深圳和湖南两家创业投资公司的注资，其占股比例共计50%（2009年）。2009年爱尔眼科于深交所创业板成功上市。2006~2013年，爱尔眼科的营业收入和利润总额一直都保持稳步的增长，增长率也基本保持在一个非常高的水平。

爱尔眼科的核心优势在于其拥有先进的商业管理模式。它采用“分级连锁”的模式，将临床和科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为技术中心和疑难病例会诊中心，对二级医院提供支持；将省会城市医院作为二级医院，开展全眼科服务，并作为省级疑难眼病会诊中心，对三级医院提供支持；将地级城市医院作为三级医院，侧重于常规疾病诊疗并将疑难病患者输送到上级医院。

爱尔眼科还具有长期经营建立起来的品牌优势，在患者、医生和政府方面都具有很高的认可度。此外，医院在管理方面相比公立的专科医院也具有一定优势，医院的CEO由专业的经营管理人才担任，同时每家连锁医院还配备眼科专家担任业务院长。

（三）投资地域选择策略

对于一、二、三线城市的划分并没有一个官方的定义。在通识的划分中一线城市包括北京、上海、广州、深圳四个城市。东部的二、三线城市包括除北上广深以外的省会城市和一些如无锡、苏州、宁波等经济发达的地级市以及全国百强县。中西部的二线城市和三线城市包括中西部的一些省会城市和经济发达的地级市。

1.东部的一线城市

北京、上海、广州、深圳四个城市是中国经济、政治、文化发展的龙头。北京是首都是国家的军事、政治、经济、科教、文化中心，也是中央政府的办公所在地；上海是我国的第一大城市，是自由贸易试验区的所在地；广州是中国南方的政治、军事、文化和科教中心；深圳是中国的经济特区，是中国南部重要的高新技术研发和制造基地。这四个城市聚集了全国最优质的资源，对各类人才产生了强大的虹吸效应。虽然近年来由于这四个城市人口的膨胀、商业成本的增加，一些投资者也开始逐渐关注其他地区，但是对于这四个城市的投资热度依然高涨。

以北京为例，早在2010年北京就颁发了《北京市医师多点执业管理办法（试行）》允许医师多点执业，这样公立医院的医生可以保留本单位的劳动关系，也可以到民营医院出诊，有助于民营医院吸引人才。2012年为了贯彻落实《国务院办公厅转发发展改革委卫生部等部门关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》，北京市政府颁发了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构若干政策》。这标志着社会资本将实质性参与北京市医疗服务市场的竞争。首都医疗服务市场在准入、税收、用地、人才、医保等方面进一步开放。

从北京市医疗卫生花费看，2000~2012年北京市卫生总费用增长迅速，从2000年的166.7亿元增长至2012年的1190亿元。在个人、社会、政府卫生支出占比方面个人卫生支出占比显著减小、社会卫生支出占比显著增加。在个人医药花费上，北京市二级以上公立医院门诊病人次均医药费用由2010年的334.9元增至2013年的393.3元，三年增幅分别为6.0%、5.4%、5.2%。住院病人次均医药费用由2010年的16287.5增至18495.9元，三年增幅分别为4.1%、5.2%、3.7%。

2.东部的二线和三线城市

一些东部的城市虽然属于二三线城市，但开发也比较早，经济非常发达，和一线城市比较接近。居民的收入水平也持续增长，处于一个比较高的水平。这些城市也比较开放，具有好的投资环境和政策支持。

例如杭州，作为浙江省的省会城市，杭州对民营医疗服务机构一直提供一个比较好的政策环境。早在2004年和2006年就先后出台两个文件鼓励民营医疗机构发展。2013年浙江省出台了《浙江省人民政府关于促进民营医疗机构加快发展的意见》，规定调整和新增医疗资源优先保障社会资本进入，暂停审批省级和部分市级医院在主城区扩大床位规模的申请，严格控制公立医院开设特需医疗服务，已开放特需床位的公立医疗机构要逐步缩小特需床位规模。这些规定将减少公立医院特需床位对民营医院造成的竞争，有利于民营医院快速发展。

在医药花费方面，杭州市医院门诊病人均次费用2005~2013年迅速增长，由114.8元增至270.2元，住院病人均次费用由2005年的6679.7元增至11734.5元。虽然杭州患者医药花费低于北京，但门诊病人均次费用的增幅比北京更为迅速，2011~2012年的增长率为9.9%，2012~2013年的增长率为26.2%。

3.中西部的二线和三线城市

中西部的二、三线城市虽然经济和医疗发展整体没有东部发达，但这些城市常常是各自区域内的经济、人口、政治中心，具有很强的区域辐射能力，并且能得到国家对西部投资的政策支持，因此常常受到民营资本的青睐。例如昆明是云南省的省会城市，又是整个西南地区的中心城市之一，昆明高度重视外来投资工作，深化行政审批制度改革，是行政审批项目最少的省会城市。

昆明市人口占云南省人口的约13%，但医院诊疗人次却为全省的约三分之一，住院人次接近全省的四分之一。2008~2011年昆明市对医疗卫生的投入增加了80%，但昆明市三甲医院的病床使用率为110%~120%。医疗的巨大需求和对政府造成的财政压力为民营资本的进入创造了巨大空间。早在2008年昆明就启动了医改工作并下发昆明市《关于加快推进医疗卫生事业改革与发展的意见》和《关于进一步加快民营医院发展的实施意见》两个文件，提出到2012年，民营医疗机构资产占全市医疗总资产的比例达到70%以上的总目标。2010年2月昆明被列入卫生部16个公立医院改革试点城市之一，同年5月昆明市印发了《昆明市公立医院改革（国家联系试点城市）改革方案（2010~2012年）》，明确了多元化办医的路径。为了减少公立医院转制的阻力，2010年昆明市下发了《昆明市人民政府关于昆明市公立医院改制工作的实施意见》，对改制设置了一些前提条件，例如保留所有老员工事业单位身份和事业单位退休待遇等。而且昆明市也已经实施医生多点执业制度，帮助民营医院吸引人才就业。昆明市政府每年还要进行“十佳民营医院”和“优秀民营医院”评比，并拿出300万元的专项资金奖励在评比活动中成绩突出的民营医院。

（四）寻找和确定投资机会的方法

投资方确定需要投资的对象之后，仍需解决如何锁定有意向的潜在合作者、寻找和确定投资机会的问题。现阶段可总结为通过政府渠道和已有成功投融资经验的医疗机构以及第三方专业机构锁定有意向的潜在合作者、寻找和确定投资机会。

1.政府渠道

现阶段，中国医疗服务体系的主体仍是公立医院。国家卫计委最新数据显示，截至2014年2月，全国有公立医院13392家，占医院总数的54%，而政府作为公立医院的主办者，是寻找和确定投资机会的优良渠道。

公立医院由政府财政支持，政府对公立医院的经营管理策略的影响力巨大，投资者通过其可以直接接触有意向的医院管理者。

同时，卫生行政部门承担着卫生发展规划、卫生行业服务监管、资格准入等医疗卫生行业管理职能，对于当地的医院发展状况有着全局的把握和了解，作为监管者，掌握医院的运营状况和改制情况的第一手资料，可以帮助投资者从本地众多医院中定位最佳投资目标。

政府的另一个独特优势是，作为中国医疗改革的主要实行者和政策制定者，政府部门在政策走向和灵活度的把握方面有着不可忽视的独特优势。

政府作为寻找投资机会的渠道也有一定的劣势，例如政府关系建立的难度、对市场的反馈不一定及时等。

2.已有成功投融资经验的医疗机构

中国医疗并购和兼并正悄然兴起，据清科数据统计，2013年中国已完成的生物技术与医疗并购案达到103起，较2012年增长了50%左右，通过已有成功投融资经验的医疗机构进行投资也将是一条行之有效的投资渠道。

已有成功投融资经验的医疗机构作为当前医院的经营者，具备医院投资管理的知识及经验，对医院投资有一定了解，同时，如果前期投资成功，通过融资发展起来的医疗机构更容易接受进一步的投资，也易于沟通交流。但是这样的方式也不可避免地存在一些问题，由于熟悉医院投资管理的相关知识，与已有成功投资经验的医疗机构的谈判（关于投资方式、利润分配、股权比例等）可能会花费较长时间，以及由于这些目标易于寻找，可能会面对较为激烈的竞争。

此种投资方式的一个经典案例便是复星医药战略投资美中互利，通过美中互利旗下的高端连锁和睦家医院，打入中国高端医疗市场。如前文所述，和睦家自1997年进入中国市场起，一直致力于经营高端综合民营医院，已成为国内高端综合民营医院的领头羊。复星医疗自2009年开始频繁向和睦家医院的母公司上市公司美中互利集团示好，双方经过多年磨合与合作，2014年，复星医药集团已成功私有化美中互利，将其从纳斯达克交易所摘牌，进入高端医疗市场。

3.第三方专业机构

除此之外，第三方专业机构也成为许多投资者寻找投资机会的一大渠道。第三方机构包括咨询公司、财务顾问（FA）、投资银行等。

第三方专业机构通常具有专业的服务人员，对卫生医疗行业有深刻的了解，许多从业人员从医疗行业中来，拥有多年行业经验，甚至本身就有资深的医院管理和投资经验。再加上一部分第三方是跨国企业，常常借鉴国外医院投资经验，以他山之石攻中国之玉，结合国内外的行业经验，为投资活动出谋划策。

第三方专业机构强大的政府关系和客户关系网络将帮助投资者迅速定位投资目标，通过知识转移，了解投资目标及行业背景知识，建立与投资目标的联系和相互了解。

作为专业的商业服务提供者，第三方机构的专业性和资深的商业服务从业经验也是投资者选择第三方专业机构作为寻找和确定投资机会渠道的一大理由，不同于政府和其他医疗服务机构提供者，专业商业服务提供者对于商业投资有更为整体性的思考，其服务范围通常涉及商业投资的全过程，包括融资推介、财务审计、信息系统搭建、战略设计、流程优化等，以其专业的商业服务经验和技能帮助投资者进行医疗机构投资。

但是，第三方专业机构也有对政策把握不一定及时准确等弊端。

（五）进入中国医疗服务市场和投资医疗服务机构的具体途径

1.独资投资现有医院

独资投资现有医院能够使投资方快速进入医疗服务机构市场，前期投资并不是很大，是进入医疗服务市场的一大方式。现有医院已有经营基础，品牌概念深入患者人心，客户群较为稳定，医生和护士来源等医疗资源较为充足，然而这样的投资也需要面对更多竞争对手，谈判有一定难度，与现有医院管理团队的融合也是一个十分重要的环节。独资投资现有医院又可以分为投资现有民营医院和投资公立医院转制及并购。值得注意的是，公立医院的转制收购踏入了中国医疗服务改革的深水区。

民营医院投资的一个经典案例便是爱尔眼科。爱尔眼科于2009年10月上市，募集资金9.38亿元，自此以后开始了频繁的并购扩张活动，其董事长陈邦曾直言：“进入目标市场时，能并购就先并购，不能并购的地区再考虑新建。”而其频繁的收购活动也得到了良好的回报，2010年9月所收购的南充麦格眼科门诊部就是一个例子。

2010年9月30日，爱尔眼科以1100万元收购南充麦格眼科门诊部有限公司全部股权，其中400万元用于受让老股，700万元为增资，将其并入爱尔眼科门下。其后，爱尔眼科斥资600万元租赁并装修紧邻市中心的兴龙大酒店，800万元为南充爱尔眼科迁址扩建，购入德国蔡司Humphrey视野仪、美国ALCON Accurus 800超乳玻切一体化手术系统等先进设备，供其使用。公司借此打入南充市场，除现开展的白内障项目外，重点开展准分子、小儿眼病、医学验光配镜等诊疗项目，南充爱尔眼科是南充唯一的专业眼科医院，在当地站稳了脚跟。

已于2013年在香港成功上市的凤凰医疗集团在其发展中，也大量利用公立医院的转制收购的方式进行扩张。例如2005年参与燕山石化医院改制并收购，2001年托管无锡新区医院后于2005年将其全盘收购，2010年托管北京门头沟区医院等。

北京门头沟区医院作为北京市医改首次引入社会资本参与的试点，受到了各界的关注，但是凤凰医疗集团的介入得到了北京市医改办的坚定支持，使得整个引入过程最终能够顺利完成。

该模式下，门头沟区医院转变为凤凰医疗集团和政府共同投入，分离所有权、决策权、执行权和监管权，建立以理事会为运营决策机构的现代医院法人治理结构，实行院长负责制，监管也向政府、监事会、第三方共同监管的多元体系过渡，全面推进门头沟区医院从公立事业单位运行机制向现代医院管理机制的转变。之后，凤凰医疗集团又签订了对门头沟区中医院的托管协议，将其并入门头沟区医院集团旗下，实现了门头沟区医院的集团化管理，供应链等管理通过规模效应持续优化。

门头沟区医院在改制后运营良好，业绩也有所提升，2013年上半年，床位数达421张，较2011年增长67%，门诊量也有稳步的提升，2013年上半年门诊量达24.93万人次，较2012年上半年增长14%。凤凰医疗集团也持续从管理费用和供应链业务费用两个方面从中赢利。

2.独资建立新医院

独资建立新医院即创办独资民营医院，现阶段多为新建专科医院，综合医院竞争激烈，公立医院有强大的资源和竞争优势，因而选择新建综合医院的投资方较少。

独资新建医院的模式有其明显的优势，即产权清晰明了，投资方可以掌握医院所有股份，对医院经营有决策权，然而，其风险也十分明了，新建民营医院所需投资额较大，投资回报周期长，新建民营医院通常在达到盈亏平衡之前，有5~10年的培育期，与其他投资方式相比，投资方需要有更大的耐心和勇气。中国的医疗服务市场盘根错节，政府审批环节众多，外资投资者对于本土环境的不熟悉也是阻碍其成功创建新医院的一大因素。

独资建立新医院的一个典型案例便是南京明基医院。2008年5月12日，正值国际护士节，南京明基医院正式开业。这家由台湾地区著名IT企业明基集团所投资的医院，占地600亩，预计投资10.5亿元人民币，计划建成拥有1500张病床的三甲医院。而其筹建，则可以追溯到数年前。

2004年，明基友达集团提出申请创建南京明基医院，由于以开设三甲综合医院为目标，政府审批颇费了一番脑筋。明基友达集团从托管南京港务局下属港口医院开始，曲线进取，先后在港口医院和另外一家一级医院江北医院投入人力和资金，两家医院经营状况有了明显改善。借此，明基友达集团也积累了在中国大陆的医院管理运营经验，向政府部门展示了其致力于医疗服务行业的诚心。因此，南京明基医院2008年一开业，就取得了医保定点医院的资格，而同期开业的另外一家由台湾地区企业投资的厦门长庚医院，则在一年后才成为医保定点医院。

如今六年过去，明基医院的投资已达14亿元，预计未来三期投资完成后总耗资将达到25亿元，目前床位达到1000张，员工1200人，医生300多人，护士600多人，医技人员200多人，行政人员100多人，而该医院经营现金流平衡也终于在2013年11月首次出现。如果算上明基医院开业前的审批和筹建准备期，南京明基医院从创立到经营现金流平衡已经历了11年，独资建立新医院的难度可见一斑。

3.合作投资现有医院

合作投资现有医院包括以资产重组方式进入国有企业的医院、以委托经营的方式托管经营公立医院以及采用特许经营的方式，参与加盟医院资源整合，该方式可以帮助投资方快速进入医疗服务市场，对医院管理的掌控度也较大，其目标又常为公立综合医院，对投资方积累综合医院管理经验十分有利。

但是不容忽视的是，该方式下，医院产权不甚明晰，受政策和政府动向影响较大，投资方无法真正掌握主动权，需要有较为强大的政府关系。另外，对现有公立医院的改制，有可能会引起向往“编制”的医疗人才的流失。

合作进行公立医院改制的一个成功案例是贵州省肿瘤医院。贵州省肿瘤医院为原中铁五局中心医院改制而建。

2004年起，原中铁五局中心医院进行合作制改制，由贵阳医学院附属医院作为国有资产出资，贵州科开医药股份有限公司作为社会资本现金出资，共同设立三甲医院贵州省肿瘤医院，结束了贵州省无肿瘤专科医院的历史。

贵州省肿瘤医院注册资本8000万元，其中科开医药股份有限公司出资6233万元，持股77.91%，贵阳医学院附属医院持股22.09%，改制后贵阳医学院附属医院原肿瘤科并入贵州省肿瘤医院，贵州省肿瘤医院下设两家非营利性医院——贵阳医学院附属白云医院及贵阳医学院附属乌当医院。作为一家股份制非营利性医院，贵州省肿瘤医院在改制后运营成绩优异，成为贵州省肿瘤疾病治疗的主要基地。贵州省肿瘤医院建院3年来，固定资产由1176万元增至3.77亿元,较重组前增长31倍；床位数由120张增至700张,增长4.8倍。

投资贵州省肿瘤医院为作为社会资本入股的科开医药股份有限公司带来良多收益。2011年科开医药股份有限公司从医疗服务业务中所得毛利润达6327万元，2012年达7148万元。同时，贵州省肿瘤医院作为科开医药股份有限公司的一大客户，平均每年为科开公司带来其全部营业收入12%左右的收入，2012年来自贵州省肿瘤医院的营业收入总额更突破亿元大关，达到1.07亿元。

4.合资建立新医院

建立新医院也是投资方进入中国医疗服务市场的一条行之有效的途径。外国投资方常常采取创办中外合资股份制医院的方式，通过与中方合作，迅速了解掌握中国国内医疗市场情况，并且将中方深厚的政府背景、医疗资源与外方的资金优势、先进管理经验优势相结合，提高运营效率，创建科学管理的现代医院。

但是，合资建立新医院也要面临各类挑战，例如地产政府审批过程周期长、医疗人才跨境执业资格认定、营利性医院税率较高等问题。

一个中外合资创建新医院的案例是天津泰达普华医院，该医院占地5436平方米，共有12间诊室和27间高档病房，由泰达国际心血管病医院与亚太医疗集团有限公司于2012年9月设立，是天津首家中外合作医疗服务机构，主要服务于高端人群。

泰达国际心血管病医院由天津开发区政府投资兴建，拥有强大的政府关系，专注于心脏外科和内科治疗，拥有良好的心血管患者服务基础和医疗资源，此前，其国际医疗部便有八年的高端医疗服务经验，曾服务的对象包括柬埔寨的谢辛亲王等各界人士。而亚太医疗集团有限公司则拥有美国先进的医疗技术，进入中国医疗市场较早，在北京、上海等一线城市都拥有国际水准的医疗治疗中心和生物技术转化中心，而其最近获得世界银行集团成员之一IFC的注资，更为其提供了雄厚的资本支持。

天津泰达普华医院进一步满足了高端人群的消费需求，提供高品质高端医疗，不仅迎来了高端人群的消费，更进一步优化了天津开发区和滨海新区的投资环境。

四成功投资的因素分析

中国的民营医疗市场正在飞速发展，特别是近两年来随着政策的推动和市场需求的增加，民营医疗特别是民营医疗服务市场呈现火热的状态。在过去的10余年中，中国出现了许多成功的民营医院投资案例，上文中也选取了其中一些经典案例作了阐述。这些成功案例的背后都有一些共同的因素，这些可能是它们成功的原因。

首先，成功的投资者都十分了解民营医院的投资政策，正确把握了政策的变化动向。特别是对很多公立医院的成功收购案例，都是借了公立医院改革试点的东风，使收购可以在相对较短的时间内顺利完成。其次，要了解不同投资对象的特点，公立或民营，专科医院或综合医院对投资者能力的需求各不相同，选择一个合适的投资对象是成功的一个关键因素。再次是进入民营医院市场的地点，是选择经济发达的北、上、广、深，还是选择需求增长强劲的二三线城市也是一个重要问题。复次是投资的方式，和投资对象类似，合资或独资，自建或收购对投资者资质、经验和各方面能力的要求各异，选择一个合适的方式进行投资也是投资成功的重要因素。最后是投资者如何获取民营医院的投资机会，通过当地政府了解投资信息是一个很好的方式，而且这也意味着得到了政府政策和其他方式的支持，毕竟当地政府的支持对不论任何方式任何对象的投资都十分重要；还有一种方式是通过现有的成功案例寻找新的机会，这样的资源比较公开，而且有了先期经验成功的概率也会更高。当然如果在某一方面缺乏相关的经验和资源，也可以求助专业的第三方机构，通过这些机构的帮助得到投资的资源并取得成功。（本文摘自《民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告（2014）》中的【分报告】医疗领域的战略投资策略报告）

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