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盈科律师事务所独特的发展模式在业界备受争议，用互联网思维改造传统领域，这种操作手法是否适用于所有行业? 盈科律师事务所可谓业界的一朵奇葩。这家诞生于2001年的律所起初和其他的并没有太大区别。2007年，毕业于清华大学汽车工程系、没有法学科班背景、也没有律所管理经验的梅向荣开始执掌这家律所，从此盈科开始了它的另类野蛮生长。 短短五年时间，盈科从一家名不见经传的小律所成长为一个庞然大物：在全国15个城市、世界19个国家设立了分所，拥有近3,600名员工、其中有1,900名律师，营业额3亿元以上。 但律所之间从来不会相互比拼规模，盈科的模式受到了很多人的质疑。盈科之所以疯狂成长，主要原因是用“公司模式”代替了“合伙模式”。梅向荣把 盈科打造成了一个平台，在这个平台上，律师成为了产业链的一个环节，公司会为律师统一提供前端的营销到后端的客户关系维护等一系列服务，从而有效地降低成 本，提高运营效率。 梅向荣认为，这是行业发展的必然趋势，他正在尝试将互联网的运作方法与律所的经营相结合，打造一种他称作“律云”的服务，即在线法律服务。而其他的律所则认为，法律服务的可复制性很弱，流水线作业很难保证服务质量。 平台模式 在中国，律师必须加盟一家律师事务所才能合法从业。因此，在传统的律师事务所中，律师凭借自己的专业能力，建立自己的人脉，积累自己的客户，拥 有自己独立的案源。一些律师选择合伙的方式，是为了与优秀的合作伙伴实现资源互换，双方互利共赢。但作为合伙人的律师相互之间非常独立，营销、法律服务、 客户维护、律所管理都是各自进行，并不会进行深度整合。整个律所的重心环节都放在律师上，一旦某位律师离职，则会带走所有的客户资源，对律所产生致命的打 击。传统律所还会收取高额的抽成，通常的说法是因为承担了较高的交易风险，因为中国的法律规定，与客户签订合同的只能是律所，而不能是律师个人。 盈科想要改变这种现状，因此独创了一种“平台模式”。在盈科，律师与非律师员工的比例将近1︰1。也就是说，平均每一位律师背后，都有一位工作 人员为之提供后勤保障。盈科的律师按照各自的专业分属在不同部门中，案主可以按图索骥，寻找到相关领域的律师。而后勤队伍所要做的事情就是寻找案主，把他 们带领到盈科巨大的花名册之前。简单地说，除去持证的律师团队之外，盈科还有一支庞大的销售队伍。 不仅如此，盈科的律师也同样可以在销售团队中扮演重要的角色，这是由“案源利益分享机制”保证的。所谓“案源利益分享机制”，是指一位律师如果 发现自己登记的当事人资料并不与自己的专业相符，或是时间上有冲突，那么以后不管这位当事人找所内的哪位律师办案，最初登记资料、完成销售的律师都可以从 中收取相应分成。 不过，很多从业者担心这种重视营销的方法会让盈科偏离目标。面对营销压力，一些营销人员乃至律师会不惜一切代价寻找案源，甚至在公交车上公开给乘客发名片，这种行为虽然亲民，却与梅向荣曾说的“致力于将盈科打造为针对企业高端用户的律所”背道相驰。 互联网思维 梅向荣向《新商务周刊》记者介绍，盈科正在打造的“律云”服务将于9月份上线。届时，盈科律师事务所的所有律师将实现在线法律服务，用户可以通 过网站联络到适合的律师，并在完成线上支付后享受服务。事实上，盈科很早就在内部搭建了覆盖全部律师的内网体系，现在不过是要将整个内网的接口以网站的形 式向外部开放而已。 这种方式对于传统律所是一个较大的冲击。但不容置疑的是，最近几年以法律服务为指向的网络搜索一直呈现上升趋势。不仅案主在遇到法律难题的时候 会首先下意识地在网络上寻找答案，很多律师也活跃在各种网络平台寻找案源。据不完全统计，中国有不到17万人的律师队伍，每天在线寻找案源的律师就达5万 人左右。在互联网与各个传统行业逐一碰撞出火花之后，法律服务成为了下一个战场。据报道，从今年初以来，腾讯、360等行业巨头都曾经试图通过投资第三方 网站来试水这一新领域，达晨创投、经纬创投、鼎晖等投资机构也都试图接触和研究这个行业。 其实，这并非盈科第一次运用互联网思维。在盈科，梅向荣让律师为客户提供免费咨询服务。而在传统律所中，咨询是一项收费业务。然而天下没有免费 的午餐，通过免费咨询，盈科吸引了许多咨询者，最终有60%左右的咨询者转化成为案源，这一转化率相当可观。通过免费提供服务方式大量积累用户，继而通过 提供增值服务获得用户的商业价值——这一思路与互联网行业如出一辙。 互联网的另一个思路则是通过线上服务将企业的资产“变轻”。目前，盈科的提成比例为30%(在业内算低的)，但由于要养活庞大的后勤部队，盈科 依旧需要进一步降低成本。据了解，等到盈科全所上线之后，通过互联网卖法律服务以及一系列电子交易变得成熟起来，盈科就变成了一个彻底的互联网公司，只需 保留几间办公室用来签约，彻底放弃门店，可以大大降低成本。梅向荣的目标是通过这种方式把30%进一步压缩到10%。 先锋还是先烈 和很多创新者一样，对于盈科的模式，各界争议极大。 有人认为盈科进行了积极的商业模式改革，带来的集约效应非常可观，律所工作人员和律师进行专业的分工，提高各自的效率，从而能达到共赢。但如果 按照公开的数据，1,900名律师创造3亿元以上的营业额，则人均创收在业内并不算高，加之庞大的后勤团队分成，盈科的“成功”颇有些雷声大雨点小的嫌 疑。 因此，一些业内人士提出了置疑。律师高波认为：“盈科律师事务所的这种商业模式并不符合律师行业的特点和本质，而且还有违反法律和相关行业规定 的嫌疑。律师事务所之所以是合伙性质，而不能办成有限公司，是由其自身特点所决定的。律师提供的是个性化的专项服务，价值在于知识、经验和人脉关系。盈科 通过市场化运作降低成本可以借鉴，但过于低价则难以保证专业服务到位。以往也有‘包打官司’和‘打赢官司收费’的模式，但最终也只是昙花一现。” 在扩张的过程中，盈科也暴露出了一些问题。例如，它一面长期提供免费咨询吸引普通大众，接手一般诉讼，一面又试图突击高端商务市场。虽然在普通 大众这一方面，盈科成绩斐然，但高端商务是一个成熟又封闭的市场，高质量的案源并非随着律所知名度的提高就会自然而来。同时，盈科若想通过大量的普通案源 养活巨大的团队，只有不断地继续扩大规模，或是提高付费用户的费用，从长远来说，这对盈科的发展不利。此外，如何管理散布于各地的律所，梅向荣反复提及的 “专业化管理”似乎并没那么容易实现。在扩张的同时保证服务质量，是盈科需要思考的问题。 |
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