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我们以一个很常见的案例，来看一下促销商品在订货管理上的特殊性。 假设金龙鱼色拉油5升装食用油计划做一档为期14天的降价促销活动，促销时段从 在与供应商的促销协议中订了一个促销目标，即在促销档期内，该SKU的销量比平常增加300%。为了弥补超市在促销中的毛利损失和促销后的商品处理，供应商同意供货特价的日期是从 这时报表数据显示，截至 可能有人说这个太简单了，我家上三年级的小女儿就能算出来。促销期每天销售80桶，8日至21日14天共1120桶；4日至7日的4天加上22日至24日的3天合计7天，每天20桶共140桶，所以合计1260桶；去掉期初200桶库存，应该续订1060桶。 如果续订工作这样做，那就太初级了！一个合格的续订员，不能只考虑8日至21日的问题，还应考虑以下问题： 第一：金龙鱼的账期是多长？如果账期是30天，该订多少？因为订货量不能超过账期。店长一定要在账期到来之前把东西卖出去，这样才能保证资金不出问题。这便是订货上限问题。 第二：库存目标是多少？我们应该囤多少货？每一个品类都是有库存目标的，假设金龙鱼的账期是30天，那么根据行业惯例，你的库存目标是存10天的货。但各公司有自己的规定（10天或7天），那么食用油品类周转目标是多少？管理者必须明确告诉续订员。否则，就成了续订员的拍脑袋工程。（在此笔者提供一些业态和品类的经验数据以供参考：见表1，表2） 第三：我们要考虑的这个特价是不是很优惠。如果特价的力度非常大，那么库存目标是不是要调整？因为该产品的产出收益如果非常好，价位对我们非常划算，就可以考虑多囤货，为以后销售做准备。这时，续订员和采购之间需要沟通，到底这一次的特价力度有多大，毛利率有多高？在预定的毛利率之下，是否值得把我们的库存目标从10天提升到20天？ 第四：竞争对手的档期是哪一天？因为供应商出于在各零售商之间分配促销资源的考虑，有时候可能在多家卖场同时搞促销。完全有可能金龙鱼8日至21日在我这边搞促销，22日至31日在对手那边做活动。如果采购要求跟价，那么对不起，我这个特价还得接着搞，要有足够的特价库存来拼，这样，这次的货量需要把对手的这一档期也算进来，增加订货量。 第五：该商品的安全库存是多少？从上述数据看，应该在200桶以内，那我的订货量里面还得考虑在下次续订前，不要因特殊情况而断了档。 因此，续订员要考虑诸多问题，这些都靠管理者给他明确的目标，同时也要求他对产品非常熟悉，非常有经验，非常负责任。到底订多少，实际上是品类毛利率的问题，既要获得最大效益，又要考虑安全库存；既不断档，又不要超出账期。 在外资企业，一个续订员不亚于一个好采购，要考虑的问题一点也不少，甚至比采购考虑得还全面，因为他是库存的捍卫者，公司资金的捍卫者。 然而，目前由于各种原因，很多门店是促销员在订货，是新来的员工在订货。这是我们最尴尬的问题：库存就是公司的资金流，公司的命脉，结果却掌握在新员工和促销员的手里。 这是一件非常可怕的事情！ |
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