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策略性商品的作用在于吸引顾客，他是指那些以微利甚至无利的优惠政策赢得客流量和客单价的商品。利润性商品则是指那些在策略性商品的带动下，对商超利润做出主要贡献的商品。 策略性商品与利润性商品的选择有什么原则呢？ 在实践中我们发现，二者并无明显的界限与对立，完全可以进行合理的转换，甚至可以把策略性商品完全转换成高利润、高人气的双高商品。其中的关键，就在于把商超的运营优势对接到顾客的购买习性上。 我们以生鲜产品中的鲜猪肉为例来说明这一问题。 一、从目标顾客着手 在经营中，我们以往的作法是把鲜猪肉这一块当做策略性商品经营，以拚命的低价促销吸引人气。但是，通过精耕细作的运营管理后，原本无利的策略性商品，却在毛利、坪效等盈利性指标上达到了令人满意的业绩。 以下是精细化运营前后一些利润指标的对比： 上图数字说明，原来超市卖猪肉真的可以很赚钱。关键是如何把自己的运营优势和顾客的购买习性对接到一起。 二、从顾客细分开始 从上表可见，通过精细化运营前后的对比，鲜猪肉的坪效和人效都有所降低，但毛利率和毛利额都得到了大幅度提升，这是非常值得肯定的。取得这样的业绩，正是将超市的经营优势与顾客购买习性相对接的结果。 在这里，充分了解顾客的购买习性是进行精细化营运的前提和方向，而对自身经营优势的开拓和提炼则是精细化运营的定位和保证。 首先来看顾客的购买习性。 在开业的时候，超市办理了大量会员卡，通过会卡中的资料，我们了解到超市所辐射的商圈范围和主力顾客的构成状况。 如图，鲜猪肉主力顾客细分： 三、了解主力顾客的购买习性 经调研统计发现，主力顾客的购物习性如图： 根据顾客购买习性所确定的运营策略： 四、现有运营状况分析 通过对主力顾客购买习性的调研，我们发现以往猪肉运营中的不足。 首先就是把猪肉当成了纯粹的策略性商品，导致在运营和销售中并没有考虑主力顾客的购买需求，造成猪肉的经营目的单一，只为提升客单价，在销售上也就形成了简单、粗放的特点，主要体现： ------在与竞争对手拼低价 ------乱订货 ------乱定价 ------高库存 ------高损耗 ------没考核，没人管的运营特点。 下图说明了以往猪肉运营策略与顾客购买习性相矛盾的结果： 由上图可见，以往运营的最大弊端是高库存、无利润、高损耗。 原因是没有按照顾客的购买习性提升超市的运营优势。主要体现在只把鲜猪肉当成策略性商品，而忽略了他的盈利能力。这就导致冷猪肉销售区的价值潜能完全被埋没。 没有发掘出该品类内在的附加值，使得该销售区的内在价值链与顾客价值相脱节，不能充分对接到顾客的购买需求上。结果是，就算对客单价起到了一定的推动作用，但对超市的总体盈利能力并没有做出应有的贡献。 解决的办法就是将运营策略对接到顾客的购买习性上，这需要提升和发掘相应的运营优势。 由上图可见，以往运营的最大弊端是高库存、无利润、高损耗。原因是没有按照顾客的购买习性提升超市的运营优势。主要体现在只把鲜猪肉当成策略性商品，而忽略了他的盈利能力。这就导致冷猪肉销售区的价值潜能完全被埋没。没有发掘出该品类内在的附加值，使得该销售区的内在价值链与顾客价值相脱节，不能充分对接到顾客的购买需求上。结果是，就算对客单价起到了一定的推动作用，但对超市的总体盈利能力并没有做出应有的贡献。 解决的办法就是将运营策略对接到顾客的购买习性上，这需要提升和发掘相应的运营优势。 五、提升相关运营优势 为使猪肉销售区由原来的策略性商品区变成高人气、高利润的双高商品区，必须对以往的运营策略进行调整，要引入精细化管理手段，使那些符合顾客购买习性的运营策略得以强化和执行。 为达成这一目的，我们重点提升了以下运营策略： 1、品类细化 鲜猪肉的分类很细，每一个分类每一个品项都有自己的特性，我们对每一个品项都做了差别性研究，制定相应的销售策略。 过去一爿生猪根据不同的部位分出7个品种就开卖了，现在的要求是经过“精分割”使细分的品类调整到30至40种。 2、人员调整 为配合“精分割”的策略，鲜肉销售区五名员工全部换为专业猪肉分割师。 经过专业分割师的分割后，猪肉肥瘦搭配合理，品相好，刺激了顾客的购买欲。核算发现，经过专业分割师分割后的猪肉，毛利提升了2%左右。 3、美化陈列 猪肉的部位肉经过精分割的商品化处理后，我们将单品扩大到40种之多，这就需要将原有的展柜拓宽，最后决定，以3.5m的展示柜来陈列。 除猪火锅片及梅肉片属于火锅类，与牛肉片及羊肉片并排陈列在附近火锅展柜之外，其余单品依陈列原则在新设的3.5m展示柜中摆设。 六、通过营销策略降低损耗和库存 鲜肉销售有两个止损点，一是滞销品的止损；一是库存量的减少。 1、在滞销品的止损上，采取时效营销策略 比如针对不好卖的部位是五花肉和上肉，如果当天处理不掉，第二更不好卖，最后只能销毁或做熟食。但熟食的销量有限，大部分还是要销毁。我们最后决定在每日低峰时段进行时效促销。即一开市就把这些猪肉的滞销部位以低于市场20%价格售卖。结果，不仅使滞销品在每日的有限时段清空，更是改变了低峰时段的时效，提升了该时段的人气和客单价，一举双得。 2、合理订货，对库存进行有效止损 因为每日的滞销品项都能及时清空，这就使订货更趋合理。只要合理的订货，就不存在高库存、高损耗的问题。 七、建立有效的生鲜考核系统 不知道销售情况以往，我们经常运用超低价格促销排骨、五花肉等品类，但因为服务态度不到位，对顾客购买习性的把握不准确，顾客不但不满意，还会投诉。原因在于运营策略的失误，一味低价，猪肉销售区的整体利润接近为“零”，使得猪肉销售区员工在升薪和绩效考核上受到影响，不满意工资水平、没服务意识、对工作没兴趣，再加以该区域工作量庞大，使得客情状况很难改善。 向精细化运营转变后，我们采取三项措放调整绩效考核： 1、将猪肉销售区的刀工薪资调到全店员工最高档； 2、要求该区员工每天了解自身销售区的盈利情况，从中分享盈利。 以下是猪肉销售区员工绩效考核方式： 3、每日核算毛利额，随时发现利润漏洞和不足，随时进行调整。 从实践来看，通过以上的绩效考核管理，达到了三点好处： 1、提升该区员工的主人翁意识，把猪肉销售区的业务当成了自己的生意来做，强化了服务的主动性和能动性。 2、用服务品质和刀工技术把品牌形象做起来（其实我们的目标的是在整个商圈内做出一个“猪肉专家”形象这样一个“势”出来），这就改变以往猪肉销售区低价赚人气的经营理念，使客情质量得到了提升； 3、通过对接主力顾客购买习性的服务，既使我们的价格很接近市场，也能保证目标毛利。 通过以上案例的分析，我们可以得到以下结论： ------超市卖猪肉可以很赚钱； ------猪肉销售区完全可以转变为高人气高利润的双高销售区； ------转变的关键是把营运优势对接到顾客的购买习性上； ------营运优势的打造重在品质和服务； ------科学合理的升薪和绩效奖励是品质和服务的最大保证。 |
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