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朋友是一家网络公司的职业经理人，由于是之前是财务出身，所以做事比较细致，凡事事无巨细，都需要详细了解其中的过程。 由于其实际参与了各部门工作的每个环节，甚至在过程中时常按照自己的意志进行“干预”，所以最终导致相关的部门负责人感觉自己成了“挂名的”，从此不再愿意承担相应的管理风险。 更为致命的是，朋友对部门工作进行了“干涉”后，出了问题却依然在会议上对该部门负责人进行批评和追责，由此引发了一系列的争执与不愉快。 界定“权”与“责” 首先，朋友作为公司的职业经理人，从态度上来说是十分值得肯定的，因为其充分发挥了一个公司领导人的“主人翁”姿态，选择了“过问”而非“不闻不问”，这是一种敬业精神的体现。 但明显，其对于“权”与“责”的界定有些模糊，导致授权不足，执行力欠缺，最终没有达到预期结果。 员工这时会想：你都没给我足够的权力行使一些职能，在没有得到充分授权（集体会议上的认命和具体的职能工作安排）的基础上，人家都不听（普通员工没有得到该部门主管的被认命消息，也不知道其负责的工作范围，因而对其下达某些指令莫名其妙，在执行中“阴奉阳违”，最终导致执行力不足），你凭什么最后来追究我的责任。 “权”、“责”不统一的首要危害便是，部门主管不清楚自身的权力范围，进而更不清楚自身的责任范围。由于之前没有明确给其界定，所以出了问题后都会想方设法的推脱责任。 解决这个问题的方法，便是在最初认命时给其明确的界定权力与责任，并在全体会议上正式公布，并号召员工在其执行工作任务中尽力配合，不配合者，执行者可直接进行相应处罚。 权力和责任一定是并重的，给你充分的权力了，你必然也会担任起相应的责任。 而那些不愿承担责任的人，很难委以重任。 如何进行分类授权 作为企业管理者，不存在要不要授权的问题，重要的是授权的方式赫尔节奏的问题。完全不授权，你就是超级工作狂，而且只是一个人。只有授权才能体现出你作为管理者的价值。 不授权，就相当于剑客弃剑不用，用拳脚； 不授权，就相当于赛车高手，虽有各种高超技术，却在徒步行走； 不授权，让团队“闲置”，只会令自己累到半死。 在有效授权之前，要根据员工的不同状态进行不同授权。总体来说是由两个因素来决定：意愿和能力。 初入职场的人一般“主观能动性”意愿较强，凡事都想尝试一下，因而针对这部分人群进行适当授权，会更容易激发他们的创造性和积极性。当然缺点也很明显，经验不足因而能力不足，关键问题还是不建议给予他们过多权力。 而对于那些有一定工作年限的人，通常来讲，随着工作年限的增加，他们的意愿渐减少，能力渐长，因而更适合解决一些需要稳定发挥的问题。同样，这部分人在能够堪以重任的前提下却缺少一些活力和创造力。 根据工作性质区分性授权 授权是一个极其个性化的活动，不同性质，不同内容，不同难易度的工作需要授给不同的人。 有什么事情可以是让团队来承担的吗？ 当然很多。 从相对简单的开始，比如有人可以帮助辅导新人进行企业文化与专业技能的培训吗？有人可以安排活动场地吗？有人可以帮助组织会议和整理会议记录吗？ 当然，对于相对复杂一些的工作。例如产品与客户体验度之间的关系分析；制定客户分类的标准以及对各类客户结构进行分析；分析销售业绩预市场投入之间的产出关系；参与并协调不同部门之间的团队活动等。这些都是较为复杂的活动，需要委派有经验的人完成。 别管的太细 对于企业管理者来说，其他事情都可以代劳，但有两件事情绝对不能让人代劳：目标设定和重要事情的次序排列。、 除此之外的事情都可以授权给不同的人来解决。 领导者，切记管得太细。 你管的那么细，让你的直接下属干什么？管得太细实际上侵占了下属自主创新的空间。下属的活被你抢了，他就只能够强他下属的工作，以此类推。最终我们发现，基数最大的普通员工反而无所事事起来。作为一个管理者，你的价值不是体现在某件小事做的比下属更完美、更周全，而是体现在如何确保整个公司机器协调运作。 |
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