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第一：做思想工作。 第二：更换新人。 第三：引进先进的管理方法。 第四：使用“空降兵”。 第五：改变团队规则。 1.做思想工作 一个老化的团队，首先是思想的老化。在一个团队不断高产的时候，每个人都发自内心的意愿去做事情，有能力去把事情做好，进入老化时，很多人不愿意去创新。 在现代社会当中，往往没有办法改变人的意愿。每一个人的意愿都是发自他的内心。只能顺应他的意愿，不能改变他的意愿。所以做思想工作收效甚微。而且在没有意愿的情况下，人们不愿意去学习新的能力。 【案例】 张经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司王总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该像现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。” 张经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛。其结果却令张经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”张经理感叹道。 类似情况，在你身边有么？ 分析 有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的。 团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。 这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。 采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后，再去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。 从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如：与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革动力。 所以，做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。 2.更换新人 把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的方法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。 【接续案例】 张经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。 经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。 为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工。部门仍是老样子。 分析 w如果不换团队领导，领导思想不从根本上发生改变，团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。 w如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团队。它就要重新经历新团队发展的五个阶段，并成为五个阶段中的第一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些，风险也要小一些。 w在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。 所以，要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换人收效不大。 3.引进先进的管理方法 很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理体系，引进新的管理方法。 这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。为什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的规则。 【接续案例】 张经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法，看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出一套非常好的工作流程，张经理看了很是满意，心想这次完成部门变革应该有希望了。但令张经理没有想到的是，软件开发部的员工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度，拒不接受。到头来张经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的效果。变革再一次以失败而告终。 分析 从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的。因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层面解决的只是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化团队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源管理的角度解决这个问题才是关键所在。 4.用“空降兵” 现在的“空降兵”，主要是从外企或者行业内知名企业请来当总监、部门经理、副总，甚至是总经理，来改变这个团队的现状。但实践中并不是很理想，空降兵被企业所接纳并能够改变团队老化现象的，相当少。这里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也还是“人治”。 【接续案例】 王总决定学学别的公司，从外企花高薪招来了一个新经理，这位新经理新官上任三把火，把他在外企用的规则照搬过来了，对软件开发部来说这是一套全新的规则，并起到了一定的作用，但也遇到很大的阻力。 “空降兵”可能遇到的挑战： ①外企招来的新经理觉得自己是从外企来的，所以高高在上，把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。 ②由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。见他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪。 ③企业是整体，各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、制度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在管理者这一级。 ④对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前的好处没有了，将来的利益又看不见。所以他们理所当然地产生抵触情绪，不支持新经理的变革。 “空降兵”的好处： ①“空降兵”带来了新的团队规则。 新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来，从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。 ②正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。 新经理不会受到老规则的束缚，觉得怎样做对，就怎样做。 ③“空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员之间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个。他认为怎样做对团队发展有利就怎样做。 ④“空降兵”是“旁观者清”。 新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚。不像老经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了。 单纯依靠“空降兵”可以带来先进的管理方法，提升了大家的能力，但还是解决不了意愿的问题，效果确实很有限。 5.改变团队的绩效规则 要让人产生一种意愿，而后产生一种能力，最重要的应该是游戏规则的问题。团队里有些人不愿意主动地工作，墨守陈规，不思进取等等，不外乎是团队的规则使然。 很多新员工常问，有些人不干活，为什么还拿着那么高的薪水，公司还养着他？因为这种游戏规则存在，可能这个人创业时候立过功，是功臣，也可能是有特殊的背景和关系，也可能要照顾到安定团结等等，这是公司的游戏规则。如果公司不能改变他的状态，就会有其他人效仿他，当然这个团队就会老化了。 改变团队规则，可以从三个方面考虑。 （1）确定新的团队规则 （2）使绩效与奖惩严格结合 如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得到团队领导的奖励？如果团队成员认为团队领导的奖励不明确，或是团队领导的奖励不只是和工作绩效有关，而且与团队成员的资历或学历以及对团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励；或是团队成员努力工作以期望获得晋升，但得到的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉。这些都会打击团队成员的积极性。 （3）维护新的团队规则 老化团队的改造，经常遇到的困难不是制定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能运用。想重奖，大家有意见；想批评，大家有看法；左也不是，右也不是。结果，又沿用旧的团队规则来处理事情，改造失败了。 老规则： ①员工上班可以经常迟到。 ②领导只看工作态度不看工作效果。 ③在部门内员工之间可以背后议论别人。 ④部门领导的初衷是看人的能力，但最后变成了看人的学历。 ⑤业绩平均主义。 ⑥在部门内谁做得好，枪打出头鸟。 ⑦在工作中遇到不顺利的时候，总是怨天尤人。 新规则： ①鼓励先进。 ②看工作业绩不看工作态度。 ③不能把看能力当成是看学历。 ④绩效与奖惩挂钩。 ⑤凡规定的就必须执行。 ⑥一旦同意就不能背后议论。 团队的发展经历几个时期后，到最后都要进入衰退期，就是老化时期。老化是目前企业发展中较为棘手的问题。更可怕的是很多企业未老先衰，刚刚成立不久的企业业务刚刚起步而人员的心态已经老化。 |
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对于处于老化状态的团队，大多数情况下，都会从以下五个方面着手。
