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渠道创新,和渠道设计一样，既需要打破常规，才能诞生最有创意的设想，又因为破坏性建设的边界,很难把握，反而容易陷入漫无边际地天马行空。 就像现有的办公环境，领导和职员的办公区域泾渭分明，这在一定程度上,会因为这种无形的等级边界,扼杀职员的创造性，但是如果任由这种不定向的打扰,肆意蔓延，领导的很多其他工作,也就无法开展。
渠道创新的制度设计,涉及到公司的文化和传承，我们这里就不做过多的探讨，讲渠道创新，我们都会从目前渠道发展的背景说起，也正是因为我们提到的渠道创新的三个背景，迫使我们,不得不面对,和正视渠道创新的三个趋势。 趋势一：去“中间化”,还是“再中间化”？ 很多企业,在听到渠道创新时，第一反应是,对现有渠道进行物理调整，这样的结果,多是对原有一块蛋糕的再分配，而其中最常见的手法,就是撤掉中间商,改为公司直营,来提高经营利润。 这一个看似直接且简单的做法，在最短的时间内,确实能提高公司的盈利收入，但是他忽略了,经销商为什么能够在这个市场存在的根本原因 a、经销商和下线客户的关系，道理上,就是一个已经建好的高速公路，站点和站点之间的结算流程,和信任程度相对稳定，有些桌子下面的事情，是厂家没有办法承诺和做到的。姑且称之为,“区域交易关系趋向稳定”。 b、经销商在当地浸淫多年,建立起来的关系网，工商、税务、质检等关系的疏通和打理，很多品牌,其实都是在搭便车，自己从头再来,既需要时间，也需要成本。这也叫“搭便车边际成本递减”。 c、经销商做能赚钱,不代表厂家做,就能赚钱，其中一个很重要的原因,就是区域总经理,很难有“所有者”的心态和眼光,去看待经营过程中的每件事，尤其是对成本的看法，最终导致的结果是,能赚钱的东西,也变得赔钱。我们称之为“老板心态的魔力”。 有一个很好的实例是，2011年初，国内某大型日电集团,进行组织改制，将以产品事业部为单位的,所有小电产品销售,打包整合在一个平台，内部称为中国营销总部，负责所有小电产品的国内销售，同步在全国各地取消经销制，转为在各地,设立合资公司模式（由其职业经理人和经销商,合资组建地方性的贸易公司），所有经销商,原则上不参与日常经营管理，转为投资性质的公司参股，成为名义上的企业法人（即担任董事长和董事），但对总经理的任免没有决定权。由该日电集团直接任命的职业经理人,出任合资公司的总经理，负责日常运营。 日电集团下辖各事业部，对各自产品，自行生产、自行定价，然后统一通过中营总部，卖到各合资公司。 但是，就是这样一场轰轰烈烈的中营改制，只持续了不到半年，就因为失控的总经理职位，滋生大量腐败、整体运营成本急剧飙升、零售下线的利润被蚕食等原因，导致日电集团渠道库存，同比上涨78%，应收同比上涨39%，销售分部整体亏损接近3个亿的尴尬局面，合资公司难以为继，中营改制彻底失败。 2011年10月份后，整体渠道又恢复到经销制，工厂再次将注意力，转到产品生产、品牌推广、市场维护等宏观面的活动，而将销售职能，又再次交到了经销商的手上。 趋势二：网购渠道的兴起，制造商和经销商的分工，将越来越明确。 很多人都有一个错误观念，认为网购渠道的兴起，会很大程度上，挤压经销商的生产空间，甚至认为，经销商没有存在的必要了。 事实上恰恰相反，网购渠道的兴起，真正打压的，是终端的生存空间（即零售商是不是一定要把大笔费用，投在租赁最好的地段，用最好的装修材料，建最好的门店？），而不是渠道，对经销商配送的要求，不是在弱化，而是在强化。 在网购渠道兴起的大背景下，品牌和配送，成为影响销售，最为关键的两个环节。从厂家而言，他的工作，主要分为三类： a、提供更具性价比的产品； b、运作和包装品牌； c、制定和维护有序的市场规则。 从商家而言，他的工作也更加专业，和聚焦到以下三个方面，而不是现在的，和厂家进行利益博弈： a、仓库管理能力的优劣，成为经销商真正存活的关键。有两句话，明确点出了仓库管理的重要性，一句是：仓库是万恶之源；另一句是：仓库可以扫出黄金。 b、成为多品牌，同类产品的售后服务中心，而不是单一品牌的售后服务中心。对于那些售后服务，需要专业技能的产品，如大型家电、照明灯具，谁有办法，将售后的成本属性，转变为利润属性，谁就真正控制了渠道。 c、提高配送的质量和半径，成为快递和物流公司区域配送的潜在竞争对手。京东商城在产品配送上，前向一体化，在成都、广州、上海、北京等地广设仓库基地，自行配送的做法，事实上，在网购渠道兴起的大背景下，已经触碰到了行业细分竞争的尾巴。 比照厂商分工的细化，以照明行业为例，目前渠道的三个问题无法回避： 其一是，传统渠道交易，效率低下。 在传统的实体店中，消费者会通过反复的“试看摸”，来“眼见为实”，相比于大家电产品的技术含量，照明产品的技术含量，基本属于“幼儿版”，从技术的角度上来说，照明产品的消费者，“试看摸”，基本上是不可能发现有质量问题的，当大家电产品，都不需“试看摸”来验证的话，照明产品的“试看摸”，属于形式和流程，属于自我安慰型。换句话说，如果信任基础足够，这个流程和形式，是可以省略的，渠道的交易效率，是可以提高的。 其二，流程的繁琐和复杂，无形中增加了成本，这其中不仅是消费者的成本，还包括商家的成本。 如果网上能够实现“所见即所得”，消费者何必要跑到车水马龙、污水横流的建材市场，亲自去走一些无谓的流程和形式？商家又何必在寸土寸金的市场里，花上大笔装修费用，来为产品讨个“卖相”？传统渠道的最大优势，也成为了他最大劣势。 其三、消费者利益最大的，没有得到保障。 作为普通消费者，是要在恒定的产品质量前提下，最便捷地获取产品；而且不愿付出存在明显差异的成本；并且希望服务有所保障。 在市场经济条件下，完全化的市场竞争，必然会将成熟产品和行业，推向这样一个境地:以消费者需求为导向，要求企业提供高性价比的产品，并通过服务，建立差异化竞争优势。在技术日益更新的背景下，传统渠道的设立模式，本身不具备这种优势。 销售效率低下、销售成本过高、消费者利益无法实现最大化（便利性、消费成本、享受的服务）对呼之欲出的厂商分工，进一步细化，起着持续催化的作用。 趋势三：强势平台的出现，渠道的扁平化趋势，为增值服务、效率提升，以及利基市场带来机会。 无论是传统门店中“巨无霸”的国美、苏宁，还是网上大平台的天猫、京东，为整个渠道带来的最直接改变，就是通路缩短。 而通路缩短，不能是简单的剔除中间层级（这在第一个趋势中，已经进行了阐述），而至少要在渠道增值、成本下降、新体验诞生三个方面的某一方面，形成新的优势， 以家电卖场的形成为例：上个世纪90年代，消费者购买大宗电器产品，是一定要试用的，送货员把空调、冰箱、彩电等货品送货上门后，消费者一定要把空调、冰箱制冷几十分钟，彩电要每个频道调出图像后，才肯在货品签收单上签字，才会放送货员离开。 而回想今天，无论是哪家电器大卖场的送货员，只需要把货送到消费者家中，马上就能让消费者签收。 这种时代变化，一是基于大家电产业的日渐成熟，消费者对产品的熟悉，是信任的基础；二是服务竞争的惨烈，已经迫使大部分家电卖场，都推出了7天内，任何产品质量问题，商家实现无条件退换货政策。 两个时代不同的消费行为，其实都是基于，“我是不是会买到，有质量问题的产品”、“买到了问题产品，是否能够及时解决”，这两个问题展开，而由于这种变化，过去一天，只能为10户消费者配送的售后服务人员，由于验收程序的简化，已经变成一天，可以为15户消费者配送的售后服务人员，配送效率大幅提高。 以销售1万台冰箱为例，如果产品的事故率为1/10000，检验1台冰箱是否能正常工作，需要10分钟，按上世纪90年代的销售效率，这个销售过程要完成，不眠不休，也要将近70天的时间；而按现如今的简化过程，我们只要提供1台冰箱的售后服务，就能让1万名消费者满意。销售效率的提高，是渠道成本最大的节约。 但是在传统的认识里，对物流和电商，有两个误区需要阐明： 1、关于物流。在中国这样一个省、市、县、乡、镇、村多层级的行政体系中，除去江浙沪和广东地区外，在县以下的层级，现代化的物流配送能力，就开始失去法力。所以，渠道扁平指的是，省市县这个渠道的扁平，而从县到村尚有大把的市场空间，留给了传统的经销商进行运作； 2、关于电商。并不是所有的产品，百分之一百都能够实现网上交易，部分产品本身的特性，决定了网购渠道，只能作为他们销售的辅助渠道。 比如即买即用的快速消费品，如可乐，以及订制的、个性化的奢侈品，如贵重的珠宝，在短期内，还很难实现不见面的交易，一方面，由于产品以人为本的理念，不会改变，再快的快递，也比不上即买即用的门店；另一方面个性化的商品，购买过程的增值服务，也是消费人群买单的一部分。所以，诸如快速消费品、奢侈品，都将成为大平台出现后的利基市场。 有了基于以上渠道发展趋势的认识，再讲渠道创新的方法和原则，就水到渠成了。
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