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精简中层管理人员
作者:王荣增
很多年以前《哈佛商业评论》上有一篇广为引用的文章曾提出问题：“中层管理过时了吗？”它给出了一个极为肯定的答案。但放眼今日国内企业之现状，中间管理层并没有消失，也没有缩减，反而是大大的膨胀了。我所接触的企业，几乎都有这样的现象：总共4个人的部门，1个总监、1个经理、1个主管、1个员工。在职能部门（非一线生产部门），将比兵多的现象已经变得非常普遍，而且越来越突出，同时，这种增长不局限于大型企业，中小公司亦如此，事实上这也是让企业越来越头疼的一个问题。显示全部
我所知道的成都某企业，15年前仅一位总经理（同时负责销售），一位生产副总，一位办公室主任，公司运营良好。而现在，员工人数翻了3倍多，从600来人增长到了近2000人，而它的行政管理人员却翻了6倍，副总经理设了9个，还设了个董事长、监事会主席，以及N多的办公室主任及这样那样的助理。
当然，这些增长、膨胀有一些是正常的，来自企业快速发展的真实需求，也有一些是来自外界的压力（国企），但是，这种增长的大部分，甚至很大一部分是单纯的膨胀，给企业带来的是膨胀的成本。一个常见的现象是随着知识型年轻人的大量涌入，必须提升组织里年纪较大的人，以便给前者腾出空间，使其看到希望。而受过高等教育的年轻人起薪较高，所以，年纪较大的人的工资也必须相应提高，并授予适当的工作职衔。比如，以前一家大型银行信用卡部负责人只有“主管”头衔，最多是“经理”，而现在则变成了高级副总裁。以前很多大公司只设一名高级副总裁，现在却是3位、5位的设，甚至是开放性设置（没有固定上限）。
所以，如今，企业里中层管理队伍人浮于事，臃肿不堪（不只是国企，很多民企也如此）。这造成的直接后果就是减缓了决策过程，并使得企业越来越难以适应变化。即便是在身居高位、职衔显赫的人，也很少有人需要直接面对挑战，拿出成果，比如很多企业里的人力资源总监，事实上并不能很好的履行其岗位职责，而他们却以“总监”自居。
过去，企业之所以能够承担如此臃肿的中层管理人员成本，在我看来，一个主要的原因是企业在经济高速发展的大环境下，自身得以快速的发展。而接下来，国内经济发展会放缓，随之而来的就是企业增长的萎缩、甚至停滞。所以，如果还维持当前中层管理人员的水平——更不要说继续扩张下去，只会导致管理层的工资进一步抬高，管理层的职衔更加膨胀，那就真到了“钦差大臣满天飞”的时代了，而企业也会不堪重负而举步维艰。因此，企业现在就应当着手给中层管理人员“减肥”了。
方法之一是自然减员。由于员工辞职、退休、甚至死亡而造成一个职位空缺时，不要马上着手去填补这一空缺，也不要去“研究”它，就让这个工作空缺6－8个月，看看会有什么样的结果。除非大多数人都强烈要求填补这一职位，否则就把它直接取消。我们甚至提出过一个极端的想法，现在很多企业的行政管理人员，砍掉一半试试，看企业是不是还能正常运作？！最重要的是，要利用自然减员的方法，减少管理层的“层数”，也就是组织架构层级的精简。很多企业，管理级别比中层管理职位增长得还要快，美其名曰“给人一个盼头”，然而，每多一个管理级别，就带来更多的组织官僚、僵化，使决策过程变得更慢。信息论里有一条规律：信息的每一次“中转”（也就是多一个级别），都会使传递的信息量减半而噪音加倍。
另一个方法就是用工作扩大化来代替晋升。很多企业往往以为只有晋升才能给员工以“盼头”、“希望”，但是这常常让我们的企业变得不堪重负，并且人人“自危”。比如，现在一些大型商业银行里，对于一位有才华且急于获得提升的31岁的副总裁来说，要是领导他的高级副总裁才38岁，执行副总裁46岁，总裁也才50岁，那么他的提升机会又有多大呢？！所以，为这些年轻的经理或主管们（以及他们更年轻的下属们）提供满意和成就感的一个可靠途径就是——让工作变得更重要、更富有挑战性、要求更高、更有自主权、更多地使用职位间的横向调动，而不是晋升，来作为对工作表现出色的奖励。比如，在小米科技，员工没有多大的晋升空间，如果工作出色，常常是承担更重要的任务，获得更多的报酬。
通常，我们在考察管理人员表现时会问：“你为提升做好准备了吗？”，而现在我们需要换个问题：“你为在现有工作中增加更多的内容、更多的挑战、更多的责任做好准备了吗？”
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