第三部分：项目实施阶段
案例：
新疆万科在进行规划方案设计过程中，工程各专业（土建、设备）均会密切关注并参与到设计工作当中去，及时与设计师及设计单位通过会议、邮件等沟通相关技术问题，以从根本上保证最后的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用。
图纸预审与会审
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
开工审批
万科项目必须全部履行开工审批手续，无审批手续不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。
合理工期
设计变更管理与现场签证
不可避免、尽量避免、规范及时
过程控制----材料选用
过程控制----材料封存
过程控制----材料进场
过程控制----样板引路
工艺样板：
目的：确定工序质量标准，控制大面积施工
范围：每一道关键工序
时间：关键工序施工前
要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。
注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。
过程控制----实测实量
过程控制----成品保护
过程控制----工序检查
目的：
工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。
内容：
确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。
执行：
编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。
过程控制----计划管理
过程控制----安全管理
过程控制----文明施工
过程控制----开放日
至少两次客户开放日
确定开放区域和范围
制定专项方案和计划
全员参与（包括施工单位和监理单位）
各专业协同一致，责任到人
提前通知并提供开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待
必要时进行彩排
微笑待客，服务到位
过程控制--对供方的管理输出
从产品开发的流程：拿地—设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。
为什么？--对供方的管理输出
我们的人员不专业，不了解空气质量检测程序，无法实施管理；检测单位认为我们需要的仅是检测报告，帮我们把问题“消灭”了。
专业能力是工程人员基本的价值体现
现场管理不是单纯的沟通协调，否则客户关系人员比我们更具有竞争力
对技术问题有发言权才能与合作方平等对话
有效利用资源
过程控制--现场协调
对合作单位，平等，尊重是前提
对内部职能部门，既要客观、更要效率
对政府部门，腿勤、嘴勤、眼更勤
对垄断资源，合作、公平、实事求是
对社会监督，引导、欢迎、创口碑
建立良好人际关系“三心二意”图
万科衡量项目现场管理能力的尺度
第四部分：项目交付阶段
关注客户体验
客户认为表现房屋质量的主要维度是品质感（细部效果、品牌材料及设施）
交付阶段的快速反应直接影响客户认知
案例：
某项目在客户开放日活动及客户预验房时，客户提出了大量问题，由于内部信息传递原因，这些问题没有及时得到整改；交楼时客户发现自己前次提出的问题完全没有得到整改，结果情绪非常激动，最后引发了群诉。
案例：
盖勒普进行的质量满意度调查显示，当客户发现问题后，如果我们的整改反应及时、且能够一次性解决问题，客户的质量满意度反而会出现提升。
交付阶段是项目管理的最后一道防线
