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大客户的实力和占有的市场份额要大于中小客户，因此，大客户对出口商提出的要求也远多于中小客户对出口商提出的要求。出口商需要付出更多的代价才能获得大客户的“芳心”。 基于这种考虑，许多出口商干脆将自己的总体营销思路定为：重视大客户营销，并且在不亏本的前提下不设利润目标，只作销量目标，扩大市场份额；而利润主要来源于中小客户。 乍一看，这个思路确实不错，而且很多咨询顾问也是这样辅导出口商的。事实上，在许多领域，大客户会对出口商提出这样或那样无数的苛刻条件，许多出口商甚至根本进不了大客户的供应商名单，即便进入，也很难获得现实的利润。但是，一旦企业进入这些大客户的采购名单，那么，销量往往会有一个较大的提升。 这确是一个两难的选择：不做大客户，等死；做了大客户，找死！出口商经过综合考虑，最终往往会选择进入大客户的供应商名单，但是企业对利润是没有任何指望的。许多出口商将自己的全部利润都寄托在中小客户身上。 然而笔者认为，随着市场的深入发展，出口商不应该继续坚持这种观点。事实上，现在大客户势力越来越强大，大客户占据了绝大部分市场份额，中小客户只能占据很小的一块市场份额，最好的佐证就是80/20原则：20%的大客户可能占据了80%的市场，而80%的中小客户可能只有20%的市场。 出口商希望通过中小客户来获取利润的观念已经变得不切实际了。此外，大客户发展日益规范化、现代化，出口商只要进入大客户的门槛，后面的维护费用不一定比维护中小客户的营销费用高，甚至还会略微低一些。加上越来越多的商家认识到，唯有厂商共赢，才是双方真正的出路，厂商之间的合作要远大于竞争。 出口商在大客户营销过程中，应该转变以往那种靠大客户获销量、靠中小客户获利润的观念，大客户可以薄利多销，但总体上要奉献合理的利润。如果要长期亏损，则宁可不卖，以防销得多，亏得更多。 大客户营销代表了未来商业流通领域发展的大趋势，但是，一个市场无论发展到哪个阶段，出口商为了市场结构稳定，总要保有少数势力强大的大客户和大量的中小客户。出口商重视大客户无可厚非，而且非常值得。但是，“一切为了大客户”，抛弃大量中小客户，这样的做法是非常欠缺思考的，也是不应该的。 现在的确有部分出口商，与大客户搭上关系，签订全年订销合同之后，就将传统的中小客户置之脑后，甚至找各种借口“清退”各级中小客户。有的出口商虽说也重视中小客户，但那些只是口头上的说法，大量的让利都偏向大客户，简直将大客户看成是自己的唯一靠山。 殊不知，出口商的这种做法很可能会彻底葬送企业未来的命运。大客户实力雄厚，有自己的全盘考虑和战略思维，而且大客户拥有众多的供应商资源，他绝对不会为了某个出口商而改变自己的整体策略，每个出口商都只是大客户手中的一颗“棋子”。 出口商则不然，一旦认定大客户利益至上，抛弃了其他中小客户，那等于是将大量鸡蛋都放在一个篮子里面，所冒的风险实在是太大了。 在大客户营销中，出口商应该切记：厂商之间没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益！大客户不会为了一个出口商而舍弃其他供应商，出口商也绝不能为了大客户而舍弃自己多年来的合作伙伴。很多大型采购商的供应链管理就明文规定单个供应商的供应量不能超过全部采购量的70%，至少要保持2家以上的供应商。 唯有充分发挥大客户和中小客户各自的优势，出口商才能真正屹立于国际市场中。 “有了大客户就万事大吉”这种心理在大客户营销中是极为错误的。有了大客户，并不等于说出口商就可以放任不管，任由大客户具体去操作市场，自己的营销到客户收到货物付完款后就结束了。 事实上，出口商要想成功实现与大客户之间的合作，圆满实现预期目标，双方必须在后期的具体操作中精诚合作，密切联系，共谋发展。 从出口商与大客户之间的分工来看，出口商需要为大客户具体营销提供各种“后勤”支援。其中包括： 出口商对整个行业、整个市场的研究分析，对市场未来发展趋势的预测，对大客户营销提供宏观上的理论支持。 出口商与大客户进行深层次的沟通和交流，就产品的市场开拓深入探讨。 出口商为大客户提供质量稳定的产品，并保证为大客户及时供货。 出口商对销售员进行系统的培训，并指导销售人员与大客户进行深入的市场开拓的合作。 出口商营销人员参与到大客户的市场活动中。 出口商在第一时间为大客户提供提货单据及其他文件。 出口商与大客户随时保持畅通的联系，为大客户市场需求提供力所能及、到位的其他各项服务。 提供其他的服务措施。 出口商在大客户营销过程中，必须谨记：一分耕耘，一分收获！
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