谷歌创投的五天设计冲刺法（下） | 互联网早读课

在谷歌创投，我们总在和创业公司的产品设计打交道。我们希望项目能快速运行，创业公司也是，于是我们想用五天甚至更少的时间就做出好的产品。我们把这个过程叫做“产品设计冲刺”，这对意味着进展中的项目能够加速运行，畅通无阻。

我在CustomMade已经进行了100个这样的冲刺，先是跟谷歌本身合作，后来是跟谷歌创投里的项目合作。

这个冲刺的方法，是沿用自IDEO和Stanford’s d.school优先使用的那些，这几年尝试了很多次，这个方法有几点值得注意：它认为好的点子都是由个人提出来的，而不是团队一起头脑风暴出来的；二是Deadline的压力和束缚是非常有效力的，这两点综合起来，快速争取用户反馈，就能使创业团队开发产品的速度提高10倍。

以下就是详细步骤：

冲刺之前：准备

第一天：理解

第二天：殊途

第三天：决断

第四天：原型

第五天：检验

上一期我们已经讲了前面三步。查看完整教程请回复“五天速成法”。

第三天，决断

在设计冲刺的这个阶段，纸上已经有很多点子了。你现在已经了解了需要解决的问题，收集了很多解决方法，也看了其他的公司是怎么解决类似问题的。

拥有这么多好点子真不错，但是我也有个坏消息：你不能对所有东西都建模、测试。即时你可以，拿也不会很有用。因为那样做的话会给你很多理不清的信息。所以你需要做出一个决定——你要把哪一种解决办法拿出来、推出去？

A.与团队效应做斗争

决策制定的过程十分艰难，而且团队决策会成为一个负担。公司和团队通常都会有自己决策的一套——但是在冲刺环节中，团队效应会迫使决策者扮演更民主的角色。一旦冲刺结束，民主的面具被摘下，你就会觉得有些事情是决策者不那么喜欢的，但也被保留下来了。

为了和团队效应做斗争，督促者需要逼着决策者保持坦诚。一般来说最尴尬的决策者会是CEO，因为在冲刺阶段，每个人都离开了他们的“安逸地带”，哪怕是CEO，也会表现失常。

一种方法是在第二天就用“超级投票”的办法来决定方向。这个没有什么技术含量，就是保持坦诚就好。

而作为一个督促者，一旦你看到局面要陷入团队效应，就得站到台前来，提醒大家需要决策者更多的参与度。另外，你需要在第三天不断提醒CEO保持自己的位置。

B.寻找矛盾

在这个阶段，我喜欢做的是把昨天的故事板拿出来，然后梳理在上面汇集的矛盾。一个矛盾点意味着你对于某个问题有两个解决办法甚至更多。这个环节相当重要，因为它告诉了你产品开发所棉铃的选择。比如，你在做首页的时候，要把这个产品介绍给顾客吧——那么，是用视频比较好，还是用图表比较好呢？那么，就把这些矛盾挨个写下来（如下图）。

 

 

每一个矛盾点都想一座小金矿。在通常的商业设计中，设计师会选择其中的一种方法，然后不断地去完善它。而我自己在家做产品的时候也是这个样子，你都没有机会去想哪一种办法会进展到哪一步。

所以“冲刺法”最好的一点就是让你能够把所有的决策点划出来，而且还给了机会让你不停地列出选择，以保证决策安全。

C.最佳选择还是大混战？

在冲刺的最后阶段，即用户研究阶段，你有两个选择。一种是把不同解决方法的原型都拿去测试一遍，也叫“大混战”；另一种就是只测试一个版本，也叫“最佳选择”。

用“最佳选择”法的优点是你可以把很多精力放在一个原型里，让它能快速被完成。如果你只是测试一个版本，用户调研也会简单一点，你就可以花更多的时间看用户们是怎么看竞争对手的产品的（只用采访用户就好了，这是对团队特别珍贵的）。

而“大混战”法对于一个全新的领域是比较有效的，没有参照物，就只好把自己开发的几个版本都给用户使用以下。但缺点也是需要花很多时间，然后测试者需要可能会在拿到样本后失去耐心，那么你就需要找更多的人来进行调研。

另一方面，“大混战”的结果有时非常惊人。当我和创业公司合作时，看到了很多“黑马”版本，在这个时候，我们都会庆幸自己没有做“最佳选择”，这样就遗漏掉了这些“黑马”。

或许你还可以把这两种方法混合以下。如果你选择了“最佳选择”法，看到测试的结果都不那么好，那你又要退回“大混战”法重新验证。

那么，怎么判断呢？你可以在开始时这样做，如果每个人都对某个选择十分看好，那么“最佳选择”法可能会比较好。但是如果你只是看到每个人坐在那里等着被发配任务，那么就选“大混战”吧。

D.测试你的假设

在用户调研中还要做什么？把你所有对这个过程中会出现的问题进行假想。这些假想有可能是关于用户的（如，用户希望去上传头像）；有些是关于商业（如戴着眼镜长着胡子的设计师还蛮多的，能够支撑我们的产品）；有些是关于技术（如我们能够自动剪裁头像）；甚至有些是关于信息流传（如人们仍然会嘲笑那些长胡子的人）。

 

 

我现在就可以告诉你，很多假设现在都是错的，但是对于很多假设，你都需要做更多的研究——而且用户调研能够检测很多这种假设的正确性。

现在要尽可能多地去测试假设，不论是在用户调研中，还是一些平行的任务中（比如叫工程师花点时间去建一个集聚胡子男的算法）。如果实在来不及测试，请列出来把它们排上队，没有被测试的东西就像冰箱里的剩菜，你长时间不碰它，它就会变馊。

E.把用户的故事搬上白板

现在你大概知道用户是怎么在原型上行动的了。那么，故事板也需要更新，更新成为了原型做准备的一版。这是开发原型之前的最后一个集体活动。

 

 

现在，在白板上画一个大框架，在框架里画格子，每个格子都差不多是两张纸那么大。做这个就像画一个连环画一样，告诉用户是怎样一步一步操作的。

F.脱下手套

在故事板中，你还会面临前两天没怎么提出来过的一些小决策。这是完全没问题的，这还说明你想得很细。而督促者的任务就是不要老让人做好人。因为你不会喜欢众包的设计的。如果存在争论，不要试图用中立的观点调和它。如果实在难决策，那么就”唤醒“CEO，让他来主导。

当完成了针对客户的故事板，你就可以休息一下，吃点巧克力。这时候你已经完成了一个史诗般的开发过程。接下来，就要把这些想法付诸实践了。

第四天，原型

接下来，就是制作原型的时候了。

以下几点，是开发原型时必须要知道的几点。

1.尽可能地多去尝试，不要太在意它是否“好”

当你去做用户调研的时候，你会被用户告诉你的信息吓到的——那些信息又多又细，都快到像素级别了。他们不仅能告诉你产品那些部分好用，还会告诉你他们需要什么。你从这些动机中会学到很多，那么，请不要预想这个原型是尽善尽美的。

2.写“真实文本”

不要用“lorem ipsum”这种排版方式把所有的文本信息都堆上去。因为你需要了解用户在没有收到引导的情况下会做出什么行为，所以，写一些紧要的文字就可以了。

3.用Keynote还是直接编程

如果这个测试里面有很多关于数据的，那么编代码可能更好。但是一般情况下，用Keynote就好了。详细见下。

如果你是要在iOS系统上做一个应用，那么Keynote可能是更好的选择。理由如下：

更快；

• 用它容易让东西变得好看；

• 但是它不可能让产品尽善尽美，所以你也不会疼惜改变它；

• 每个人都可以快速上手，不仅是设计师；

• 幻灯片的形式和故事板的很贴近；

• 20刀就可以买一个软件了；

• 动画效果可以让你的原型看起来像真的一样；

• 如果这是一个移动端的原型，你可以到处一份PDF，然后在移动端上比对；

• 完成以后，你不仅有了份原型，还有了个展示PPT，白送的！

• 在用户调研以后，改动非常方便。

呃，至于PC用户…原文中也有怎么使用Powerpoint来做这个事情的。

好了，现在开始工作吧——

第四天你要做的清单：

1. 分开工作，努力达标——如果觉得自己的工作有问题，请求助团队其他成员

2. 建一个素材库——把设计所需要用的logo啊等等的东西上传到一个库里

3. 用计时器去保持注意力

4. 指派一个email观察员——防止有人分心在回邮件、刷微信这些事上

5. 适时评价——如果有很多人平行工作，请在工作的期间进行一些评判会，不过要是不留神，就会花很多时间，我建议设定一个5分钟的量

6. 让旁观者爱评价一下——让一个不参与设计的人来30分钟评价一下你们的工作，他可能是做用户调研的或之类的。

7. 加锚点、文本，或其他影响最终使用的元件——尽管你是用Keynote做的原型，也请尽量让它靠近真实使用的情况。

最后，如果不满足，是正常的事情，但比起精细地完成一个杰作的一部分，完成一个作品的意义会更大。

见证奇迹的时刻就要到了。

第五天，检验

首先，你要知道怎么做用户研究，实在不会的话，可以点击“阅读原文”，寻找你需要的链接。

A.准备：列出关键问题

用户调研中，受访者和观察者需要列出关键问题。这里有一些建议：

1. 回顾你的矛盾点和假设题板。有哪些假设是继续在用户调研中解决的？现在，是时候了。

2. 你是用“大混战”法来做测试么？那么你需要告诉受访者这些样本的区别。

3. 可以考虑让参与者看一些竞争者已开发的东西——就像白送的原型一样！

4. 你还想通过用户知道什么？现在的研究还不是易用性测试——你需要知道用户是怎么理解你的产品的，他们会不会用竞争者的产品，等等。

B.设置一个观察室

请务必邀请所有参与测试的人在这个观察室里坐着，现在你可以看着真人来操作你的产品了！

1. 提前测试录像系统

2. 不要打断用户——尽管可能他们在操作的时候遇到了一些棘手的问题，但要想他们是在测试；

3. 每个观察者都需要记笔记

4. 设置一个“法官”——让一个人在电脑上监控所有的数据并记录。不要让一个人一直工作，请轮换；

5. 做一个打分板——表格的行是代表每个参与者，列是要研究的每一部分；把笔记汇总上去，把能够通过测试的用绿色标记，有问题的用红色写

 

 

C.观察人：情绪过山车

你要在第几位受访者的身上看到真相？

第一位受访者：我们是天才vs我们真笨

第一位受访者或许会很喜欢你的产品，但第二个人或许会很讨厌。不要急着按照目前的用户调研结果改变产品，不要为第一个人改变一切

第二-第四位受访者：哇，这就更复杂了

第二-第四位受访者通常会把事情弄得更加混乱，你有点看不出来这个产品到底哪里好哪里不好。但如果到这个时候，有一个功能持续碰壁了，请在测试间隙让负责这个部分的人和受访者谈话。

第五-第六位受访者：发现了一些规律

在打分版上进行总结，把每位受访者都“通过”的功能用大的绿色的点标记出来，不通过的就用红色的点。

好了，整理解决了的或没有解决的东西，汇总到白板上。

深呼气，一轮冲刺已经完成了。

怎样去开始你的下一轮冲刺

用户调研的结果可能是多种多样的，有一些问题还有待解决，那么一般来说会呈现出这样的三种情况：

1.大多数的问题解决了

这个对于第一次做冲刺的产品来说是非常难得的，但是如果碰巧是这种情况了，也许就意味着你团队里的每一个人都遇到了同样的瓶颈，这时候，从第3部分（决策）开始再来一轮吧。

2.有一些大问题

这是一种比较普遍的情况——有一些成功了，有一些失败了，还有一些不知道行不行。还好Keynote比较好改，那么，从第2部分（殊途）开始想吧，看有些路是不是选错了。

3.搞砸了

遇到这种情况也不要沮丧，毕竟这比耗费了你数周或数月的时间，还开发出了一个失败的产品有效率多了！这是时候需要从第1部分（理解）开始。

熟悉了用法，下一次冲刺会更轻松。

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