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“霍桑实验”与当代员工创客化新探 ——“智慧人”今解 张华强 霍桑实验作为心理学史上最出名的事件之一，无论MBA、CEO还是EMBA等各类高端的管理课程中，均将其作为重要内容加以介绍。这足以说明霍桑实验至今依然具有鲜活的生命力；然而，当管理科学进入科技不断创新的时代，员工创客化之际，我们如果在霍桑实验提供的各种原始资料面前，仍然沿袭现成的答案，那也属于前人嚼过的馍。其实，正如心理学教授梅奥当时以“社会人”取代“经济人”假设一样，我们今天同样可以得出“智慧人”的结论。 且把“智慧人”当是新翻杨柳枝 霍桑实验历经9年，从1924年11月持续到1932年，直至梅奥1933年发表《工业文明的人性问题》专著。期间历经照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验、态度实验五个阶段。其实，梅奥教授在专著中得出的结论与实验设计原本希望得到的答案并不一致，属于“意外”发现。也就是说，实验是一回事，结论又是一回事。既然其结论是依据当时的理论进行的事后梳理；那么我们当然可以根据理论的进展重新梳理，得出“智慧人”等今天的认识。 首先，霍桑实验的管理举措在执行中之所以没有出现预期效果，是因为员工另有解读。霍桑实验的前四个阶段相对于管理者的预期而言，进展都差强人意。最早的照明实验无解，连研究人员自己都失去了信心。这足以说明，事态的进展没有按照管理者预期的套路走，需要客观看待员工的独立人格。于是梅奥教授率领的工作班子进入后，开始考虑怎样弄清员工们的想法。在访谈实验阶段，原本要求工人就管理当局的规划和政策等问题作出回答，但工人则想就工作提纲以外的事情进行交谈，而工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。梅奥将此归因于情感因素，指示研究人员对工人表示同情后取得了积极效果。其实这并非简单地属于感情用事，正说明员工对管理现状具有自己的解读智慧。 其次，霍桑实验中新的管理举措总会导致新的问题的产生，表明员工有理性应对。在群体实验中，梅奥要求14名男工人在单设的车间绕线、焊接和检验，并实行特殊的计件工资制，试图通过额外奖励让工人更加努力。实际产量却一直保持在中等水平，每个工人的日产量差不多，而且还不能如实地报告产量。调查发现，该班组自发地约定，谁也不能干的太多以突出自己，但也不能干的太少，以免影响全组的产量。他们之所以如此，是担心产量提高后管理当局会改变现行奖励制度，以至于裁减人员，使部分工人失业等等。这就表明，工人维护班组内部团结，放弃物质利益引诱等方面的做法所体现的睿智并不亚于管理者的智慧。尽管他们以非正式组织的形式出现，相对于管理者而言，堪称棋逢对手。 再次，当霍桑实验中的管理举措客观上重视了工人的述求和感知时，就会意想不到的正能量。在长达两年多的福利实验阶段，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都没有影响产量的持续上升。分析发现，生产效率上升之所以超越了福利待遇的变换，主要是出于参加实验的光荣感。当6名参加实验的女工被召进部长办公室，请她们参与实验时，被认为是莫大的荣誉。福利待遇的调整被她们认为是对自己的考验，需要理智应对，以证明自己的智慧。梅奥教授根据这一点，在此后的实验中有意识地加以利用，均被当做管理方专门释放出来的善意，得到积极回应。与其说是一种自豪感的促进，不如说是智慧人的价值被认可后传递出来的正能量。 霍桑实验的客观价值穿越时空 当然，从霍桑实验中得出智慧人的人性结论，并不是说梅奥教授当时得出的“社会人”人性结论是错误的。恰恰相反，这正说明霍桑实验和梅奥教授等人的开拓精神具有穿越时空的客观价值和积极意义。直到80余年后的今天，我们依然要予以重温和审视，以便发现其中能够给带来的新启示，正是对他们实事求是精神的弘扬。我们固然没有理由要求前人的认识达到今天的科技水平，同时也不能要求新时代的人性认识受缚于前人的窠臼。 梅奥教授得出的“社会人”结论，既是由当时的历史发展水平决定的，又反映了新的社会进步要求。1880年至1910年间，是美国工业经济快速发展的时期。大型企业雇佣了大量技术水平较低、没有现代机械操作经验的移民工人，迫切需要一种有效的管理方法进行工厂管理和提高生产能力。科学管理作为一种有效的管理方法应运而生，并受到热捧，霍桑实验试图通过改善工作条件与环境等外在因素提高劳动生产率的设想正是在这种背景下产生的。然而， Yerkes-Dodson法则与边际效用递减法则告诉我们，任何刺激因素（如薪水）总有效用饱和的那一刻。把人当做机器必然会在工人那里产生逆反心理，所以梅奥教授看出了人际关系比单方面人为的措施更能有力，为我们树立了推陈出新的典范。 相对于工业革命初期移民工人的缺乏操作经验而言，此后产业工人智慧水平的提升是不争的事实。尤其是历史发展到今天，员工创客化被有远见的企业家运用于经济转型之际，农民工这个概念已经被新市民取代。霍桑实验中管理者单方面措施一厢情愿的尴尬所具有的警示意义自然可以穿越时空，让我们不能认定工人还是那种被动执行的体力劳动者。这就要求我们要像梅奥教授那样从管理的相对方那里寻找新的人性假设，对梅奥教授的研究成果作出新的解释。比如其中的“宣泄效应”，那不仅是让员工对内心的不满尽情宣泄，更应当是让他们的创新潜能能够得到充分发挥。毫无疑问，庞大而复杂的现代创造，离开了无数熟练工人、技术工人的点点滴滴的技术创新、诀窍和知识产权，同样难有新的飞跃。 需要指出的是，梅奥教授对霍桑实验的梳理虽然开辟了行为科学研究的道路，但不可能是其终结。“行为科学”这一名称从1947年首次提出，直到1953年才被正式命名。此后将从霍桑试验开始的研究称为狭义行为科学或人际关系学说。在狭义行为科学那里，提高生产效率的关键满足度受限于人际关系，即通过满足工人的社会欲望来提高士气；后来的需要层次理论则告诉我们，人的最高层次需要的满足是自我实现，其中理应包括智慧和创新价值的被认可。如同梅奥教授通过霍桑实验用“社会人”取代“经济人”反映了认识的进步一样，随着行为科学的发展，“自动人”、“复杂人”等等新的人性假设取代“社会人”同样是顺应了新的实践要求。当今用智慧人假设取而代之，同样在以人为本方面是一脉相承的。 贵在历史的相似性中与时俱进 在与时俱进的意义上讲，梅奥教授在霍桑实验中证明工人是“社会人”，告诉我们的不仅是一个现成的答案；更长远的意义是在引导企业正确认识不同时期、不同背景的人性内涵和外延，不可刻舟求剑。如果说对员工创客化的助推，逻辑基础就是智慧人假设，那么“创客”之“化”则是对员工本身所具有的潜能的发挥而不是刻意改造，是智慧人必然的选择。这需要企业从“管理科学”的神话中走出来，因势利导。 一是要理性认识管理科学的作用，形成自下而上的管理活力。管理科学作为改革开放以来企业提高效率的一面旗帜，无疑发挥了重要作用。然而随着市场经济体制的健全，需要将把管理视为一种科学，与在管理中采用更加科学的手段区别开来。霍桑实验早已告诉我们，采用更加科学的手段提高生产率是管理者的一厢情愿。这并非是在断言科学的手段有什么问题，而是说“采用更加科学的手段就可以提高生产率”的假设往往会导致一个极限。其实质是实施自上而下的控制，前提是管理者知道怎么做，员工应当或者必须按照管理者预设的模式去做。而在知识不断创新的时代，尤其在互联网带来的冲击面前，员工可能比管理者知道的多，知道的早。管理者必须重视和相信员工的智慧，进行自下而上地创新选择。 二是变管理举措的博弈为服务，为“创客”提供资源供应与劳动保障。霍桑实验中只要“采用更加科学的手段就可以提高生产率”的预想之所以被“穿越”，用梅奥教授推导出的“霍桑效应”来说，是因为那些意识到自己正在被别人观察的个人，具有改变自己行为的倾向。针对员工的管理手段的推出，难免会让员工意识到自己正在被别人观察，而他们改变自己行为的倾向就会表现为与管理手段的博弈。这就是我们现在看到的上有政策下有对策的不断过招。梅奥教授当时给出的解决办法是对工人表示同情，改善彼此之间的人际关系。现在这样做虽然仍有必要，但已经远远不够了。将员工的智慧转化为创新成果，成为是企业生存和发展必须的投入，而不再是廉价的施舍。唯有良好的服务才能更好地发挥员工的创新潜能。 三是为创客之间的合作提供平台，变非正式组织为创新组合。梅奥教授在在霍桑实验中揭示的非正式群体的存在，颇像海尔张瑞敏先生在“互联网思维”中所倡导的利共体。所谓非正式组织的存在，是建立在彼此具有共同利益的基础之上。只不过那时被理解成人际关系的平衡，而这种平衡往往和管理者所欲达到的效果相对立。将员工视为智慧人以后则不然，他们利益的取得就不再是通过与管理者博弈最大化，而是在市场那里得到承认。于是，非正式群体中经创客化，便可以组成正式的“自主经营体”或者“小微企业”。与此相对应的，是企业的“去中心化”，努力为智慧人自驱动创新提供平台，形成合作共赢的生态圈。类似的管理理念已经获得国际同行的关注，或许这正是当年梅奥教授所渴望实现的理想境界。 邮箱： jimingyy@163.com |
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