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在去年年底的经销商大会上，董明珠第一次,明确提出格力电商战略。不过，格力的电商起步,似乎有点晚。海尔最先进行电商布局,及平台搭建，美的集团在去年10月,新组建电商模块，同时,推进各个事业部,加强线上销售。 在新的竞争格局下，格力的电商业务,几乎是被迫提上日程，但同时线下销售,仍是最重要的利润来源。那么，渠道战略该如何调整？ 在这个时点上，格力选择的是,建立高度整合的渠道商联盟，在销售终端,加入冰箱等更多品类，并在此基础上,建立自己的电商平台。尽管这套组合拳,看似漂亮，但是否真的有效？ 高强度管控渠道商 在格力2012至2013年度协议书上，格力的渠道公司——广州盛世欣兴格力贸易有限公司成为了新主角。而董明珠启动的改革，就是从这家公司的高强度管控渠道开始的。 按渠道政策，直营商在申请获批之后，需要缴纳50万元,在广州盛世欣兴开设账户，用以先期,向盛世欣兴支付采购空调的货款。 而账户开设完成之后，直营商还需要,接受这家公司,提供指定装修公司,对店铺做标准化装修。而直营店展示面积,也有最低要求，通常是60至80平方米。事实上，仅直营店装修这一条，就有经销商因逃避统一装修，未被批准。 同时，盛世欣兴对于价格体系的管控,也异常严格。广州盛世欣兴员工的一项重要工作，便是到辖区内,寻访是否遵守了格力制定的指导价。而在格力的渠道制度里，罚款是重要手段。为此，在缴纳50万元的货款之余，直营商还需要在他的账户中,留出保证金，用来交罚款。 此外，盛世欣兴还对区域间的窜货,控制相当严格。尽管限制窜货,是家电业销售渠道的常规做法，但一般是以省或区域销售公司为单位，而格力则把限制,缩小到市域层面。 格力对渠道的强势管控，规避了专卖店之间跨市场、跨地区的恶性竞争，但这些刺激政策，也可能造成库存积压在渠道。 董明珠在成为格力的销售负责人后，推出了一系列政策，核心就是鼓励销售。以返点为例，若销量可观，即使不赚钱，返点也可较为丰厚。而销售公司,也会尽可能通过各种办法,把货压到渠道中去，而也会用到淡季让利之类的政策：淡季让利,其实就是广州盛世欣兴,在二三月放出来的货，比旺季时便宜。 但这些提高销售额的压力,随之传递到渠道终端。 在市场繁荣时，淡季让利及返点采购的政策,会带来双重利好。但若情况相反，雪球就会越滚越大，囤货增多，深度套牢。基于格力先款后货的政策，不少货品,是通过银行贷款订购的，在销售极端不力的情况下，利息,可能成为压死骆驼的最后一根稻草。 到底有多大风险，外界难以判断。但可以对比的做法是：美的等家电厂商,经过了2012年痛苦的去库存阶段，进一步调整了销售架构与渠道，不再简单地,把产品压向销售终端，而是扩展渠道通路，例如开展电商业务。 不只做空调 数据显示，2013年空调行业增速为9%，表明该市场,已进入平稳增长阶段。而在这种市场环境下，董明珠仍定下,5年销售规模超2000亿元的高目标。这意味着，以2013年销售数据为参考，格力的年增速将达到16%，远超行业平均水平。 显然，依靠单一的产品线,是承载不了如此目标的。 公开资料显示，掌管格力销售渠道的北京盛世恒兴，投资了一家名为晶弘冰箱的公司。而直销商的店里,也被要求,必须陈列晶弘一些款类的冰箱。此外，有些直营商的店,还摆放着格力的热水器、生活电器以及净水设备等。 看起来，格力终于迈出了,综合化经营的步伐。 然而，综合化经营的战略,仍需在经销渠道中实现。公司要求经销商,加入前途未卜的格力其他品类产品，但经销商未必愿意冒险。 长期以来，格力的专卖店,都是以“单打冠军”的面目,出现在公众面前，独特的专卖店模式,也以此为基础，空调产品的品质,也积累了足够口碑。现在，格力在专卖店,引入多元化路线，如空调外的家电,单品质量出现问题，将会冲击到利润稳定的空调业务。 经销商感受到了切实的压力, 他们的困惑是，冰箱价格这么高，吃进的这些货，何时能卖完？ 网络渠道新政 在对渠道有了足够控制之后，董明珠开始打造网络经销体系。但就格力目前的渠道体系而言，网络经销权的吸引力有限。 广州的直营商，如果申请了网络经销授权，可通过网络,把货品销售到30公里以外的清远，但很难提供安装服务。安装与售后服务的师傅,与经销商有固定合作，远程安装带来的额外花销，对经销商来说,得不偿失。可行的解决方案是,把安装与维护的订单,转售给当地经销商，但出于对自己销路的保护，当地经销商,并不一定愿意接单。 此外，网络经销商,还需要解决每台空调的物流费用：经销商下单付款后，会得到一个下单成功的确认信息，再到区域总代理处,拿到凭单，再自行去仓库提货，费用自担。 一笔账算下来，网络销售所产生的连锁反应,会进一步挤压经销商的利润空间。 董明珠对格力销售渠道的优劣,了然于胸。在电商渠道兴起的2012年，格力电器称,从集团层面,暂不考虑电商问题。 但时间到了去年年底，她开始亲自向经销商阐述,格力的电商体系。董明珠说，格力将建立一个电商平台，平台上,将展示各型号与品类产品，定价策略,不会低于格力的指导价。 在这个方案设计中，消费者在平台下单，电商平台,将信息转给最近的经销商，由后者负责提货、送货、安装与售后。从电商平台卖出去的货品，价格高于经销商的售价，双方将建立一个分成机制；反之，将由厂家补足。 这听起来,是一个近乎完美的解决方案。董明珠的信心,来源于线下两万多家专卖店，这个方案,解决了物流、安装以及经销商利益平衡的各种问题，也可满足线上线下融合的趋势。 看起来，她急需打造一个,把实体店与互联网连接起来的平台。 不过，暂不论,这个电商平台,对普通消费者的吸引力多大。最直接的问题是，直到今年2月，说好的电商方案,尚无更多音讯，“搭建这个平台,最少需要一两年时间。” 董明珠擅长的传统渠道体系，是建立在经销商利益分割十分清晰的条件之下的。从1990年代至今，董明珠不断改变渠道模式，就是要根据市场变化,重新分配经销商利益。但现在，最关键的问题,在于游戏规则转变了。 作为家电业领袖，董明珠把电商业务,作为了渠道变革的一个重要环节，但这却不是一个容易被控制的平台。一个最直接的问题是，在经销商面前,一贯强势的董明珠,面对线上渠道的折扣要求时，能否像当年拿出对黄光裕的勇气呢？ |
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