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学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 了解全面预算管理的含义； ● 认识到管理者存在的预算问题； ● 熟知全面预算管理的五项功能； ● 熟知全面预算管理的五项目标； ● 清楚传统预算存在的不足。
企业导入全面预算管理的必要性 一、什么是全面预算管理 预算是货币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。预算最有魅力的地方是数字，表示量化；预算最有价值的地方是提前，古人说“一年之计在于春，一天之计在于晨”，企业实施预算后就会发现，一年之计并不是在于春，而是在于上一年的冬天。 什么是全面预算管理呢？安达信给出的定义是：全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。其中包含以下几个关键词： 1.分配 全面预算管理分配的对象是企业的人力、物力和财力资源。企业里有几项资源是有限的。第一，人力资源；第二，时间资源；第三，财力物力资源。在三项资源都有限的情况下，如何发挥资源效益最大化，如何使用有限资源实现公司的战略目标，如何做到合理分配，是非常关键的问题。 2.监控 全面预算管理是集事前、事中、事后控制为一体的管理工具与系统的方法，能够监控战略目标的实施进度。“执行决定成败”是错误的说法，如果企业有好的想法和好的计划，却落实不到位，就是监控环节出现了问题。德鲁克说过“检查重于执行”，如果检查到位了，执行就一定可以到位。如果检查不到位，只靠员工自觉地把事情执行到位是很难的。 3.控制 全面预算管理可以控制费用支出。凡事要“算着花”而不是“花着算”，算着花能做到提前，花着算就会造成入不敷出。 4.预测 全面预算管理可以预测现金流量和利润，做到未卜先知。比如预测现金流量，目的不是预算上年度的资金余额，而是测算公司资金有没有缺口。 假如公司现金的余额是100万，但公司需要120万才能正常运营，公司资金就有了20万的缺口。预测出在12月份会出现这个资金缺口，关键就要知道这是真性缺口还是假性缺口。认为这20万是真性缺口有道理，因为12月时一旦出现了这个现金缺口，公司就会发生现金流危机，极有可能把公司逼上破产的境地；认为这20万是假性缺口也有道理，因为提前知道12月份公司会发生现金流危机，就有两个月的时间把这个缺口解决掉。做预测可以把未来发生的缺口变成假性缺口，巧妙地化解危机。
二、管理者存在的预算问题 企业预算总是达不到预期的目标，因为企业管理者的思维存在以下问题：计划不如变化快、预算是“神仙”数字、预算就是讨价还价、预算就是财务部门的事。 1.计划不如变化快 很多管理者认为计划总会被改变，因而怀疑做计划的意义。需要注意的是，计划本身就是为变化做准备的，如果没有计划，就不会知道事情在变化。 2.预算是“神仙”数字 管理者不想做预算，可以找出一大堆的借口，例如说预算都是“神仙”数字，而这并不正确。预算是建立在公司对市场调研、对行业调研、以及公司未来发展目标的基础上而得出来的数字，它是一个严谨的论证过程，而不是异想天开的“神仙”数字。 3.预算就是讨价还价 人们普遍认为预算就是讨价还价，就是“上级领导给下级100万的目标，下级为争取到80万而讨论来讨论去”的过程，其实预算是一个博弈的过程。
【案例】 总经理与销售总监之间的博弈 某公司的总经理从自己的思路出发，根据自己的信息渠道，把公司明年的生产目标定到100万。销售总监听后说：“不行，通过我做的市场调研，发现明年我们做到80万是完全有希望的。”意思是100万是天方夜谭。由于总经理与销售总监对市场认知的不同，双方的目标产生了差异。 此时，总经理与销售总监开始讨论，总经理告诉销售总监自己将目标定为100万的理由，如市场有哪些空白点、从哪边可以撬动业绩等。经过博弈，总经理意识到自己定的目标确实高了一点，说：“那就不要做100万了，能不能做到95万？”销售总监针对总经理对市场的规划和自己进一步的调查分析，也得出了结论：“做到80万确实低了一点，但可以做到90万。”
可见，博弈不是简单的讨价还价，而是双方趋同，达成共识的过程。 4.预算就是财务部门的事 很多人认为预算就是财务部门的事，让财务部参加预算就可以了，很不理解为什么要让非财务部门参加。需要明白的是，在公司每个月的开支中，财务部由于出差机会、招待机会较少，最大的开支就是薪资开支。如果企业的开支是100万，财务部的开支通常不到1%，而99%被非财务部门用掉了。所以说，预算不仅仅是财务部的事情，预算是所有人的事情。 全面预算要体现三个“全”，即全过程、全方位、全员。公司的清洁工也可以参与预算管理，如果清洁工也懂预算、懂财务，她对公司创造的价值也是不可估量的。
【案例】 清洁工阿姨降低预算 某企业每个月公司会对清洁工阿姨做一个预算，比如，清洁工阿姨每个月要用两个拖把，每个拖把20块钱，每月预算就是40块钱。如果清洁工阿姨懂预算、懂财务，她就会知道：每个月的预算是两个拖把，如果我只用1个拖把，就会产生绩效，至少节约1个拖把，也就是节约20块钱，这就是公司的利润。 有人觉得20块钱不算什么，可是这20块钱并不是目的，关键是清洁工阿姨把预算降低了50%。而在企业里面，几乎很少有部门能够把成本削减50%，这就是预算的意义。
三、预算的三大本质 德鲁克曾说：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程。”那么，预算的本质是什么呢？ 1.预算是数字化经营管理体系 预算最有魅力的地方在于数字，即量化，管理的最高境界是量化的管理。现在很多企业推行语文式管理，即形容词、感叹词的管理，下属经常会说“全力以赴”，而全力以赴是不一定能够起作用的。例如一位求职者来公司应聘销售总监，承诺在任职期间做好两件事情：第一，全力以赴把公司销售业绩提上去；第二，为公司打造一支嗷嗷叫的销售团队。这两件事都是无法衡量的。如果这个求职者承诺他在任职期内，能把公司的销售业绩增长30%，把毛利润提升20%，把销售费用削减10%，这3个数字听起来平平淡淡，但对公司而言，却是非常容易考核的。 2.预算是责任体系 预算是一套责任体系，企业编制好预算以后，相关部门就必须围绕着自己的预算开展工作，既要达成销售目标，也要达成成本控制目标。西方国家把预算比喻成“企业内部的宪法”，可见预算在企业中的地位有多高。 3.预算是权利体系 预算是一套权利体系，可以使授权变得简单——预算内简化执行，预算外严格审批执行，这就是预算的魅力所在。有些人说预算是计划、预算是战略，这不一定，预算在管理链中所处的位置如图1所示：
图1 战略、计划与预算关系
企业先有战略目标，分解后得出年度业务计划，年度业务计划通过量化就变为全面预算管理，再次转化成公司的绩效考核指标，绩效考核指标再跟薪酬挂钩，这就是企业全面预算管理的价值链。在现实工作中，很多企业做预算时都虎头蛇尾，没有做好后半部分是症结所在。例如，很多企业做全面预算提醒，编制了预算表，分析了预算的目标数值，但就是没有转化成绩效考核；或者预算与考核挂钩了，但是没有与薪酬挂钩。 图2能够更清晰地反映预算在企业中的位置。
图2 预算在企业中的位置
四、全面预算管理的五项功能 1.规划未来 通过战略、计划跟预算之间的关系，可以看出预算的功能是细化和量化战略目标。很多企业有战略目标，也做了年度的工作计划和业务计划，但这些都是定性的东西，如何把定性变成定量，就需要预算来帮助达成。 2.资源配置 全面预算管理能够优化财务与资源的配置。
【案例】 如何分配资源 甲集团下有三家公司——A公司、B公司、C公司，三家公司每年分别向集团贡献1000万、0、负50万，其中，C公司是公司新培育的项目，是公司未来的业务增长点。甲集团现有资金2000万的，应该怎样分配？ 如果三家公司平均分配，每个公司可以拿到600多万，但这样做是不正确的，公司应该根据企业发展的战略和未来定位分配资源：甲集团可以不给A公司分配资源，让A公司自己赚钱进行一元式发展；不一定给B公司分配资源，因为B公司既不赚钱也不亏钱，在市场上已经没有竞争力了；一定要给C公司分配资源，因为C公司是公司未来的支柱产业。
公司要有的放矢地配置资源，知道资源应该放在哪里，不能凭自己的感性分配。中小民营企业管理有三个特点：随意、随性、随便。将这个特点用于资源分配上，结果只能导致企业“颗粒无收”。 3.内部沟通 企业有了预算以后，内部沟通的品质和效率就会提升上来。因为预算管理的最大魅力在于数字，而数字能够提高沟通的效率，做到一针见血，让人无法找借口推脱，这是文字无法达到的效果。 4.强化控制 人们在事前做规划，在事中做跟进，在事后做反馈，每个环节都是密不可分的。全面预算管理是集事前、事中、事后为一体的控制工具，能够有效强化控制。 5.考评业绩 全面预算管理可以考评责任单位的业绩，具体流程是：公司将年度预算分解到各个部门，各个部门分解到各个季度，各个季度分解到各个月度，而各个月度才是关联各岗位的绩效指标，各岗位人员的绩效与他们实际完成的情况有密切关系。 五、全面预算管理的五项目标 全面预算管理要实现五项指标，分别是：统一思想行动、规范生产经营、提高资金利用率、降低成本费用、更好应对市场变化。 1.统一思想行动 预算的过程是达成一致共识的过程，是求同存异的过程，是放大共识的过程。预算能把企业中所有人的思想行动置于同一平台、同一步调、同一平档。只有实现了预算，公司才有希望；如果违背预算，就会阻碍公司的发展。所以说，预算的第一大目标就是让组织形成共识，让思想步调行动一致。 2.规范生产经营 在很多企业中，各部门各自为政，没有规范化的经营。尤其在制造企业中，生产部门就是老大，它们生产什么，企业就卖什么。其实企业的运营完全可以通过预算规划出来，例如先有销售预算，销售以市场为龙头和导向，而生产要围绕着市场与销售走。
【案例】 随意生产要不得 我到佛山一家企业做现场诊断时，发现企业的生产部经理非常牛，他想生产什么产品就生产什么产品，根本不管市场的需求，总是生产好生产的产品，拼命推迟难生产的产品，导致客户的交期完不成，仓库里不卖的产品又有一大堆。 企业不知应该如何解决这个问题，我与老板沟通时就要求企业一定要做调整，强调制作企业计划的重要性，建议在企业设立计划部，随后计划部衔接销售部与生产部，把销售订单转化成生产排程。如果生产部不支持，企业可以考核生产计划达成率，要求生产部经理每天向老板汇报前一天生产部的生产计划达成率是多少。 第一天，生产部经理汇报生产计划达成率只有65%，我就建议老板马上召开生产改善会议，找出生产计划达成率只有65%的原因。如果原因找到之后，生产部经理还是按照自己的想法生产，那就只有一条出路——淘汰。这样持续了3个月，企业的生产计划达成率逐步攀升，公司的库存也越来越少了。
3.提高资金利用率 很多中小民营企业经常发生现金流困难，就是因为企业的资金分别在生产环节和销售环节沉淀了。通过预算，企业能够发现资金是怎样回笼的、是怎么用的、沉淀的资金是多少，企业就能有效解决现金流困难问题。 资金沉淀的环节有：采购环节、生产环节和仓储环节。预算做得准，仓库的库存就会减少，从而减少库存占压的资金；销售做得准，排程排得准，采购物料时就会做到交期准确，就会缩短原材料的库存在公司的沉淀期。 4.降低成本费用 预算是成本控制的最佳利器，企业要降低成本，一定要实施全面预算管理。公司销售部门的销售费用、生产部门的生产费用、管理部门的管理费用等所有开支都必须控制在预算范围之内，公司只要不花超预算费用，利润就有保证。比如，预算销售部的销售费用是50万，只要控制在50万以内完成公司的销售目标，销售部的利润贡献就会非常稳定。 公司成本也是一样。采购预算包含两项内容，即采购量和采购价格。在很多制造企业，采购成本能占到产品成本的60%左右。控制好采购价格，就能决定公司产品成本的60%，可见采购价格是至关重要的。 5.更好应对市场变化 预算是把握趋势、顺应趋势、因势利导，只有达到这三个境界，才能更好地应对市场变化。很多人错误地把预算理解为“未来不确定的数字”，认为预算很难把握、很难确定。其实，预算允许合理误差的存在，预算真正的目的是研究趋势、顺应趋势、因势利导，不是去改变趋势。就像银根收紧一样，银行必须顺着国家银根收紧的趋势调整经营政策，让银行的财务更加稳健。银行只能做到这一点，不可能改变国家的政策。政策出台以后，只有把握政策，顺应它、适应它，才能更好地生存和发展。 六、传统预算存在的不足 1.缺乏依据 所谓缺乏依据，就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如，有些公司提起编制预算时，所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来，而他们并不知道这些数据的来源，都是凭感觉和主观判断。 企业在编制预算时，一定要经过市场调研，对国家和国内外的经济形势进行分析，保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。 2.预算脱节 所谓预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。例如，很多企业编制预算时，预算环节是孤立的，和企业的战略目标、企业年度计划没有关联，甚至很多企业在没有年度计划和部门工作计划的前提下做出了预算。 企业编制预算时，首先要有战略规划，再有详细的业务计划，最终才能得出预算，三个过程不能相互独立。 3.目标离散 所谓目标离散，是指部门目标自成体系，各自为政。例如，各部门编制自己的预算，不看自己的预算受哪个部门的影响，导致预算编出来以后，A部门预算达成了，B部门预算差额却很大，最终整个公司的预算差额很大。 预算的全过程是从销售预算到生产预算，再到采购预算，再到成本预算，再到资本投资预算，再到现金预算，整个过程循环下来，环环相扣。如果没有这些部门的预算，财务部的现金预算、财务预算和报表预算就编不了。 4.组织冲突 所谓组织冲突，是指预算委员会与既有组织架构成员不协调，行政组织和预算组织不是一套人马。 企业总经理是日常运营的一把手，预算委员会的组长或主任应该由总经理担任，而不应该由财务总监或主管财务的副总担任。预算委员会是预算的决策机构，如果决策机构与日常行政组织架构的权力不对等，预算出来后一旦遭到总经理否决，就要重新编制预算。所以说，企业的预算组织与行政组织要两套机构、一套人马。
传统预算存在的不足： ① 缺乏依据； ② 预算脱节； ③ 目标离散； ④ 组织冲突； ⑤ 考核脱钩； ⑥ 配置不均； ⑦ 迎头痛击； ⑧ 期末狂欢。
5.考核脱钩 所谓考核脱钩，是指目标计划脱节，指标难以量化。例如，很多企业对于预算都是编制一套、执行一套、考核一套。 企业在实施预算时要做到从预算到考核一条龙。企业管理者要做到三大“师”：精算师、架构师、绩效师。绩效不是人力资源部的专利，企业管理者也应该懂得绩效。在做预算的过程中，做到绩效与预算完美衔接，这是保证预算成功的关键。 6.配置不均 企业配置资源时要按需配置、按照公司的发展配置，而不是按某些会“喊”的人配置。通常而言，会“喊”的不一定会做，会做的不一定会“喊”，优秀的人才不会主动向企业要资源，因为他们觉得自己应该以现有的资源完成目标。 7.迎头痛击 所谓迎头痛击，就是指下级宽带窄用，上级同比削减。例如，企业做预算时，下级通常会把目标夸大，因为他们觉得上级总要削减一部分，比如只需要800万的却报1000万，上级削减200万之后一样会达到自己的目标。 8.期末狂欢 所谓期末狂欢，就是指为下期带高帽，期末花光耗尽。比如，今年销售费用是1千万，在前三季度只花掉500万，第四季度一定会把剩下的500万花完。公司实施预算以后，如果想避免这种现象，就要出台预算的激励政策。
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