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特斯拉如何脱颖而出？ 在过去10 年间建立、如今依旧欣欣向荣的清洁技术公司屈指可数，特斯拉就是其中之一。该公司对清洁科技这一社会热潮驾驭得比其他公司要好，它成功解决了如下7个问题，因此其成功对我们颇有教益：
特斯拉的技术很先进，其他汽车公司都依赖于它：戴姆勒采用特斯拉的电池组，奔驰采用特斯拉的动力系统，丰田采用特斯拉的发动机。 通用汽车公司甚至组建了特别小组追踪特斯拉的动向。但是特斯拉的巨大技术成就不是单个的零件或组件，而是将许多组件融合为优良产品的能力。 特斯拉S 型轿车，从车头到车尾设计得都很优雅，它不是只把所有零件组合起来而已：《消费者报告》对它的评价是有史以来最高的，《机车潮流》和《环球车谈》杂志称其为2013 年度风云汽车。
2009 年，根据大环境很容易推测出政府会继续支持清洁技术公司：“绿色工作”是政府要务，联邦基金早已指定要拨款，国会也看似要通过碳排放总量管制与碳交易方面的法案。 当其他人认为巨额补贴将不断流入时，特斯拉首席执行官埃隆· 马斯克看到的却是千载难逢的机会。2010 年1 月，也就是Solyndra 在奥巴马执政期间爆出问题，并使补贴问题政治化的一年半以前，特斯拉成功地从美国能源局贷款4.65 亿美元。 在2000 年年中，近5 亿美元的资助是不可想象的，就算是现在也是不可想象的，而特斯拉抓住了那一稍纵即逝的时机。
特斯拉是从掌控小的次级市场起家的，即高端电动跑车市场。从2008 年第一辆电动敞篷跑车（Roadster ）下线，特斯拉的销量只有3 000 台，但是按每台10.9 万美元来算，就是个不小的数字。 从小做起使特斯拉能够进行必要的研发，制造价格稍低的S 型汽车，如今特斯拉依然拥有豪华电动轿车市场。2013 年，特斯拉轿车销售量超过2 万台，现在正处于扩大市场的关键时期。
特斯拉的首席执行官是很棒的工程师，也是杰出的销售人员，因此，他建立的团队两者都很擅长，也就没什么可惊讶的了。 埃隆如此描述他的员工：“进入特斯拉，如同你选择进入特种部队。进入普通军队也很好，但在特斯拉工作，你就选择了接受挑战。”
多数公司低估了销售，但特斯拉认真对待，它拥有自己完整的销售链。其他汽车公司依赖于独立的代理商，就像福特和现代虽然制造汽车，却依赖别人销售汽车。 而特斯拉在自己的店里销售、维修自己的汽车。这种做法让特斯拉的先期成本高于传统的代理商，但是长远来看，它能掌控客户体验，强化特斯拉品牌，为公司节省资金。
特斯拉有先行一步的优势，而且比其他公司发展更快—这也就意味着其领先地位在未来几年将会扩大。 成为别人梦寐以求的品牌极为清楚地表明特斯拉已经有所突破：买车是人们一生中做出的重大购买决定之一，所以要赢得客户信任实属不易。不像其他汽车公司，特斯拉的创始人依然掌管着公司，因此公司发展的速度不会很快就慢下来。
特斯拉明白，在清洁技术领域里是时尚在激发关注。富人尤其想要显示出够“绿”，即使这意味着要驾驶四四方方的普瑞斯或笨拙的本田音赛特。 想到有生态意识的电影明星也拥有这样的车，车主会觉得很酷。所以特斯拉决定制造使车主看起来酷酷的汽车，莱昂纳多· 迪卡普里奥甚至将他的普瑞斯换成了昂贵的（看似昂贵的）特斯拉电动跑车Roadster 。 普通的清洁技术公司围绕差异化进行竞争时，特斯拉则围绕如下秘密打造出独特品牌：清洁技术与其说是环保必需的技术，不如说是一种社会现象。 垄断企业的特征 一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。 但这并不是你建立公司时要核对的清单—垄断企业是无捷径可走的。但是，按照这些特点分析自己的公司，可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。例如谷歌的搜索算法，搜索效果比其他的搜索引擎都好。 超短的页面加载时间和超精准的自动查询增加了核心搜索产品的稳健性和防御力。谷歌在21 世纪初所向披靡，而现在很难有搜索引擎公司做得到谷歌那时做到的事。 一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10 倍才能拥有真正的垄断优势。人们会认为，那些优势微不足道的产品只是有了一点改进而已，就很少有人买，特别是在这个已经很拥挤的市场里。 要做出10 倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物，理论上，公司价值就会无限增长。例如能安全消除睡眠需求的药物，或是秃顶的治疗方法，都会支撑起一家垄断公司。 或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10 倍好，你就可以避开竞争。举个例子，PayPal 使eBay 上的业务提升了至少10 倍。 之前邮寄一张支票至少7~10 天，而PayPal 使买家一拍下商品就能付款。卖家立刻就能得到收益，而且他们知道现金比支票更好。 亚马逊做出的10 倍改进人人可见：他们提供的书至少是其他书店的10 倍。1995 年上市时，亚马逊就宣布要做成“全世界最大的书店”。 不同于只能储存10 万本书的零售书店，它不需要储存任何实体书—只要在顾客下单后从供应商那里得到书就行。 这种对库存量的改进收到很好的效果，以致Barnes&Noble （巴诺书店，美国最大的实体书店）在亚马逊上市的前三天提起诉讼—称亚马逊不是个“书店”，而是“图书掮客”。 你也能通过出众的综合设计做出10 倍的改进。2010 年前，平板电脑在生活中并不实用，几乎没有市场。 微软在2002 年首次推出了“微软Windows XP 版平板电脑”，诺基亚2005 年发布了“网络平板电脑”，但是都不好用。之后苹果公司发行了iPad 。 设计上改进的幅度很难衡量，但是苹果公司在所有方面做到了大幅改善：平板电脑从不好用变成了很有用。
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。例如，如果你所有的朋友都用Facebook ，那你注册个Facebook 账号就有意义。而如果你只是单方面用一个与众不同的网络社交工具，那就显得奇怪了。 网络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，否则无法收到网络效应。 例如，1960 年一家名叫Xanadu 的堂· 吉诃德式空想公司，开始开发一种运用于所有计算机之间的双向通信网络—万维网的雏形。但是30多年来徒劳无功，Xanadu 最终在网络正要开始普及之前倒闭了。 他们的技术也许能在一定规模时得到应用，但也只能在一定规模上才能使用：需要每台电脑同步接入网络，而这不可能发生。 矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。Facebook 的最初使用者只是一群哈佛学生—马克· 扎克伯格的第一个产品是为了让同班同学注册，而不是吸引全地球人。 这就是为什么成功的网络企业很少像工商管理硕士一样为了开公司而开公司，他们最初的市场很小，小到看上去根本不像一次商机。
垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为如果只是对产品重复生产，边际成本趋近于零。 许多企业在扩大规模的过程中也只获得了有限利益，服务性企业尤其难做成垄断企业。比如你开了家瑜伽馆，你只能拥有一定数量的顾客。 你可以雇更多的瑜伽老师，扩大训练场地，但利润还是有限，你永远不可能像软件工程师那样，以优秀的人才组成核心团队，为上百万顾客提供有价值的产品，他们所获得的利润，可望而不可即。 一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。 推特现在已经拥有了2.5 亿用户，它不需要为了得到更多用户再添加定制化的特色，也没有内在固有的原因可以让它停止增长。
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。 当今最强势的科技品牌是苹果：像iPhone 和MacBook 那样的产品，具有吸引人的外观、精心挑选的材质、时尚的简约设计、对消费者体验的细心调查、无所不在的广告、优质产品该有的价格和乔布斯的个人魅力，这些都使苹果打造出了属于自己的品牌。 许多公司都想效仿苹果：花钱做广告，开品牌店，使用奢华的材料，做幽默的主题演讲，设定高价格，甚至模仿它的简约设计。但是这些表面光鲜却没有强大的内在实质支持的科技根本不起作用。 苹果在硬件（如超级触屏材料）、软件（如为特定材料而设计的触屏界面）上都有一套复杂的专利技术。它的生产规模很大，足以主导原料的市价。 而且其内容生态系统带来很强的网络效应：成千上万的开发者为苹果产品编写软件，因为苹果拥有亿万用户，而这些用户之所以选择苹果的平台，是因为这里有好的应用程序。 比起耀眼的标识，苹果的其他垄断优势都黯然失色，但是其他优势却使品牌优势更耀眼，加强了苹果公司对市场的垄断。 如果先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。自从玛丽莎· 梅耶尔2012 年中旬成为雅虎公司的首席执行官，她就在努力复苏这个曾经风行一时的网络巨擘。 在一篇推文中，雅虎总结了梅耶尔的链式计划：“人先于产品，产品先于交易，交易先于收益。”消费者照理说会冲着这种很酷的理念而来，要知道，雅虎不仅通过改变企业标识来展现这种理念，而且收购了如汤博乐（Tumblr，目前全球最大的轻博客网站，也是轻博客网站的始祖）这样的热门初创企业，以此来表示自己仍然朝气蓬勃。 同时，梅耶尔的个人明星效应也为雅虎吸引了媒体的注意力。但是有一个大问题：雅虎究竟要创造什么产品？ 当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，他还削减了生产线，只专注于少数能得到10 倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。 |
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