2014年工作总结

各位领导，全体同事：

2014年已经过去，我们在此回顾全年工作，总结经验，吸取教训，理清2015年工作思路，为实现我司科学、稳健发展做有益之探讨。

一、2014年我们都做了些什么，有哪些成果

（一）企业治理初见成效

2014年7月启动组织机构建设，历经9月份人事调整以及即将运行的实业公司组织机构，应该说我们已经找到并建立起了适应当前经营模式和业务规模的企业治理体系。其主要表现是组织机构已经明确，内部职能分工清晰，运行的流程、各种制度初步建立。

现在，我们已建立行政人事、经营发展、生产技术、物资劳务、财务成本5大职能部门和1个以内部监督与考核为主的总经理办公室。各部门职能基本覆盖了企业日常运行的各个方面，同时对应于项目施工全过程各个环节的监管与服务。

总的来讲，以公司的成立为标志，我们的企业治理体系建设将进入新的阶段。

（二）人才凝聚差强人意

从2014年3月以来，随着项目数量增加，截至现在我们聘用员工142名，其中：公司34名，项目部108名；部门副经理、项目生产经理以上中层干部27名，一般员工115名；硕士以上1名，本科以上23名，专科以上66名；高级职称以上2名，中级职称以上8名；一级建造师3名，二级建造师15名，其余持证人员60名；20-30岁员工47名，30-40岁31名，40岁以上64名，平均年龄36岁。

应该说，从2014年3月以来，我们短时期内凝聚了一大批人才，公司也开展了多次基础知识培训工作，虽然人才的综合素质仍然不满足企业发展的需求，但总体来讲还是差强人意。任何管理最终都是由人去完成的，2015年，随着组织机构调整、岗位数量限额，必须淘汰一批与企业发展不相匹配的人，建立一定淘汰率的长效考核机制，保持适当的更新率。

（三）投标经营一马当先

2014年全年承接项目12个（统计了护坡工程），其中零星项目2个，我个人估计中标率应该超过50%，数据放到整个行业中也是相当惊人。

在项目施工阶段的“二次经营”上，各项目累计设计变更或补充协议约60个，变更总额约2000万元（其中岛项目新增土石方约1000万元）。

总体来讲，2014全年工作最大的靓点是投标经营工作。同时，我们要认识到，当经营能力一马当先的时候，我们必须切实采取措施提高与之匹配的生产管理能力和资金运作能力，将经营成果转化为企业的“真金白银”。

（四）项目管理任重道远

2014全年项目合同总价约3.6亿元，目前已完项目4个，其中零星项目2个。各工程已完成产值约1.8亿元，完成率约占50%。

2014年9月起，我们开始制定生产计划，但是基本没有哪一个月的计划得以实现。各项目的进度情况均不同程度地滞后，一方面受制于客观因素，但根本原因是项目部对计划工作认识不够、意识不强、应付了事，也没有掌握做计划的具体方法。没有认真做计划的结果是各项工作不能统筹推进，比如有了人员没有材料，有了材料没有资金，有了资金发现方案还没定，常常丢三落四，顾此失彼。

2014年7月以来，我们创造性地设立了成本部，对生产各个环节和成本进行管理。成本部参与了企业内部各方面的经济活动，从程序上保证了经济活动受控。但是，我们也要看到，成本部的介入力度不够，深度不足，目前更多停留在统计层面，项目的成本主要还是靠项目经理的责任心在起作用，这和我们当初对成本管理部门的设计相差甚远。不得不指出，整个2014年，我们各个环节中“跑、冒、滴、漏”现象十分突出，造成大量工期、成本浪费。

2014年10月，随着专职安全员的加入，我们的安全管理工作全面启动。2014年全年未发生一起重大安全事故，这是公司和项目部共同努力的结果。我们也要认识到，安全管理的能力仍然严重不足，投入严重不够，我们必须从思想上高度统一，全面规划和落实好2015年的安全管理工作。

总的来讲，2014年项目管理工作有许多不尽如人意的地方。虽然完成较大产值，目前看起来取得利润尚可，但一定要清醒认识到各种隐患重重。我们千万不能沾沾自喜，必须有“如履薄冰”的危机感，确保2014年工作中的遗留问题平稳消化。

（五）资金管理渐入佳境

2014年资金管理工作一度不能满足生产需求，固然有客观原因，但与我们的资金管理意识不强、责任不清、缺乏统筹有很大关系。2014年10月以来，我们痛定思痛，充分认识到资金管理对保障项目正常生产、保证企业正常运行的重要意义，一方面主要领导争取到了合作单位的有力支持，解决了投标保证金资金需求问题，实现两条路同时走互不影响，另一方面统筹了从进度款申报、审签、收款、内部结算、付款全过程，分解任务责任到人，增强了资金的收付能力。

资金是我们公司运行的血液，必须把加强成本管理、提高收款能力、严控现金支付当成我们的日常工作来对待，把以资金和资产为主要对象的财务管理工作融入到我们企业管理的每一个环节中去。

（六）对外协调全面开花

先抛开主要领导已经掌握的社会资源，从2014年3月我们进入当前环境做项目，可以说在外部资源上是在“荒漠上开垦良田”的艰难之举。但是，到现在为止，依靠各个项目为平台，我们基本上建立了各种资源的外联网络，并直接或间接地转化成了经济与社会效益。我个人认为，2014年我们的对外协调工作的成果是值得充分肯定的。

二、2014年我们还有哪些工作没做，有哪些问题

（一）企业治理体系尚待检验和完善

当前的企业治理体系是否真的合适，还需要实践来进一步检验。我们知道，治理体系的完善应该以是不是满足发展的需要，划分的职能、规定的流程、建立的制度是不是得到有效执行为判断依据。治理体系不应求大，不应求全，只要具备开放的架构，具备自我调整、提升、完善的能力就是一个好体系。所以，我们不应有“毕其功于一役”的思想，更不应求全责备，必须不断地自觉地加入到改造这个体系的行列中。

（二）团队内部缺乏合理压力和紧迫感

2014年我们公司内部团结，整体协调性较好，团队工作氛围较好。但是，团队内也存在纪律松散，无紧迫感，个别员工岗位职责不明确，工作量不饱和，擅离职守的现象时有发生。随着公司成立，必须通过建立一系列指标考核体系和人员淘汰机制向团队输入危机感，从正向和负向对团队成员进行激励。

（三）项目全过程关键环节没有实现常态化管理

项目管理的关键环节就只有那么几个，比如进场准备，比如重大经济技术方案评审，比如对图纸合同现场的熟悉，等等。我们在实际操作中还没有形成对这些关键环节管控达到常态化、日常化。下一步，生产技术部要承担从准备投标到中标后准备进场，到总体方案评审再到结算全过程的项目管理的“纵向串联”工作。对项目管理全过程的重大结点必须“牵起头、插上手、帮上忙”。

（四）不了了之的生产计划工作

2014年，我们一度大力推行项目生产计划工作，但执行效果不理想，最后基本上是不了了之。计划工作意味着分解、量化、责任到人，任何一个宏伟的目标，只有通过计划才能分解成若干个由具体的人有具体的标准去执行的具体工作。我们主要是从思想上没有重视计划工作，从部门职能上没有落实专人去常态化**这件工作。2015年开年，我们将制定全年重大事项工作计划，生产技术部将每月制定生产计划，总经办牵头进行考核。

（五）疲弱的执行力

像我们2014年开展的很多工作一样，缺乏执行力度，常常是虎头蛇尾。2015年，我们设置了总经办，专门从事工作的督办和考核，结合我们的薪酬体系设置与考核相关的绩效奖金，目的就是让分配的任务关乎责任者的切身利益，以期改善和提高执行力。

（六）合同管理没有得到足够重视

2014年的工作中，有很多情况下是没有合同材料就采购，没有合同设备就进场，没有合同劳务就施工。各个项目部对于合同、协议对风险的规避没有引起足够重视，相关部门对合同的处理效率又不满足需求。

（七）成本管理越来越倾向于统计管理

2014年成本管理方面投入了资源与精力，做了很多工作。但是，目前成本管理工作还没有深入分析原因，没有总结提练出其中的规律，更没有寻找到解决问题的根本解，比如从制度从机制从源头上予以解决问题的办法。起码来说，成本部没有发现足够多的问题也没有组织相应的会议研究解决这些问题的办法。

（八）内部沟通的准确性和及时性上仍有不足

从深井砼的供应，可以看出部门与项目部之间沟通的准确性和及时性上存在不足。为什么要加强层级管理？实际上就是为了保障信息的准确性，一般情况下来源于主要负责人的信息最准确。为什么要强调部门对项目部的服务意识？就是为了保障信息的及时性，这就要求部门要主动去问、主动去追踪、主动到现场去“眼见为实”。

（九）投   资人与管理者身份兼顾，部门与项目要兼顾，管理与协调要兼顾

根据我们的实际情况，投   资人同时也是管理者。我们可以进一步探讨“投   资人的责任心、管理者的角色感”这种定位。在企业的管理中，身为管理者的投   资人，在决策工作中充分发表意见多做投   资人的角色，在实施工作中一定要充分地融入到管理体系当中，自觉遵守公司的相关流程和制度，发挥榜样的力量。在日常工作中所有人都是管理者，管理者的重要品质是“克已安人”，先管好自己再管好别人；管理者要懂得区分个人能力与组织能力之间的差别。

我们的部门负责人也但任了项目上的负责人。这个时候，一定程度上造成部门的工作受到影响。这需要部门负责人采取培养骨干力量、分解工作责任到人的办法，在自己离岗时部门乃至公司的工作不会因此发生“断链”，以至于运行不畅。

我们既要充分认识对外协调的重要性，但又绝对不能希望任何问题都通过对外协调来解决。做好经营与内部管理才是企业持续获取利润的根本之道，协调可以放大经营和管理的成果，但离开经营和管理的协调是不会单独产生利润的。我们在对外协调的时候，要有这个清醒的认识，要抓好自己部门和项目管理的同时去搞协调，千万不可“舍本求末”。

三、2015年我们要做些什么

2015年，从总体目标上讲，主要是完成5-8个亿的业务量。根据这个目标，我们全年实施的工程量将大大增加，而且区域分布更广，涉及的单位更多，管理和协调的难度增大。从人才需求、资源需求、资金需求量上看，也必将急剧增加。同时，公司的正式成立必然以更规范、更精细的标准来要求我们的工作。一边是业务增长下对提高工作效率的迫切需求，一边是公司化运作对强化工作程序的严格要求，如何将效率与规范统一是摆在我们面前的一道管理课题。

（一）行政人事部

行政人事部2015年重点工作一是严格执行组织机构人员配置，严格实施薪酬体系。二是制定计划设立专项资金落实人才内部培训工作。三是建设企业与项目联动的信息系统，既保证程序又提高工作效率。

（二）经营发展部

经营发展部2015年一是要将投标能力模块化，把主要领导人的投标能力转化为可以批量复制的程序化工作，进一步巩固、扩大我们的投标优势。二是开年后立即开展工程结算。三是统筹做好对外协调工作。

（三）生产技术部

生产技术部2015年一是要将项目管理的各个关键环节串联起来，既要全过程监控，又要抓住重点管理。二是在“二次经营”上下功夫， 将管理和协调成果转化为具体的利润值。

（四）财务成本部

财务成本部2015年要将资金与资产管理在企业运行的各个环节上得到体现。一是资金统筹上，加强资金总体调度，控制资金风险，坚决杜绝各项目部、部门打小算盘，充分做到全局统筹，保证按时收款、及时付款。二是加强大、小资产管理工作，节约成本，减少现金流出。三是成本管理要下狠手，要偏向于控制而不是服务。

（五）物资劳务部

物资劳务部2015年一是要优选供应商和分包商，严格执行好内部采购和招标程序。二是要继续发挥好财务调节功能，打好收付款的时间差，在保障正常生产的前提下最大限度减少现金流出。

（六）总经办

总经办2015年的工作就是通过督办与考核确保“事事有回应，件件有落实”，提高我们的执行力。

各位领导，全体同事，如果说2014年是从无到有的一年，是草创与积累的一年，那么2015年就是从弱到强、从挣扎求存到全面提高生存能力的一年。2015年全年的核心任务，我的理解就是为未来5年真正走上快速发展之路“练体格、打基础”。我们必须对当前形势、自身情况保持清醒的认识。持续优异的经营能力，规范高效的企业管理，有序合理的资金保障，始终应该是我们的三驾马车、三条主线。

我们必将取得2015年各项工作的全面胜利！

祝大家新年快乐，万事如意！