一文教会你教练式辅导的真谛！经典必读！

森罗万象110 2015-03-09

展开全文

有效地提供教练式员工辅导，能使员工达成更高绩效。

教练式辅导不再是员工管理的可选事项，而是必不可少的!

友情提醒：查看清晰图片，你可以单击点开一张图片，将手机横屏，而后左右滑动查看更多即可！

教练式辅导对整个组织都有积极的影响：

通过对员工进行教练式辅导，管理者在员工敬业度和员工留任意愿上都会获益。

具体数据如下：

在员工敬业度方面，进行教练式辅导前后，工作投入不同程度的员工所占比例分别是：“敬业”—13%、44%；“从业”—17%、27%；“漠不关心”—20%、16%；“消极怠工”—50%、13%。

在员工留任意愿方面，对于“今后一年我期待继续在这个组织工作”这一问题，在进行员工教练式辅导前后，持肯定答案的员工比例由58%上升至91%；持否定答案的员工比例由42%下降到9%。

教练式辅导不再是说说而已的。随着越来越多的Y世代员工涌入职场，教练式辅导成了他们的期待，并将影响他们的留任决定。

Y世代正在占领职场：

预计到2025年，Y世代将占职场总人数的75%

Y世代在父辈们积极和持续性的反馈中长大

Y世代渴望反馈和教练，并期待管理者能够经常辅导他们

一旦加入你的组织，Y世代不希望被实行微管理

对年轻一代的员工而言，教练技术是衡量管理者的主要优先项目。

在管理能力及其重要程度的排名上，“帮助我的职业发展”、“给予我直接的反馈”、“提供学习和发展的机会”、“对我进行教练和辅导”在Y世代员工心目中分别排名为第1、2、4、6位，在千禧一代员工心目中分别排名为第1、2、5、3位。

不幸的是，大多数的培训没能像他们预期的那样有效，这说明适当的培训很有必要。

下图显示：企业中有68%的管理者可以提供教练，然而只有32%有此需求的员工受到了教练，也即教练和被教练的员工间比例差距达36%。

为什么会出现这36%的差距呢？这是因为：

管理者不认为自己是该为员工提供支持的角色，而倾向于认为自己在主宰工作，员工是支持者。

管理者对教练到底是什么没有明确的理解。

管理者没有识别教练时机。

管理者没有大量关于有效教练的最佳实践案例

在其职业生涯中，管理者并未得到很多来自上级的教练

要成为卓有成效的教练员，管理者必须首先参加并接受教练。

相比未受到教练的管理者，受到过大量教练的管理者能更有效地进行教练。也即管理者受到的教练更多，他们再去教练员工就更有效，其中最大的差距可达1.6倍。

正式为你介绍教练的方法之前，你需要了解以下几点：

本文介绍的培训将探讨管理者如何更有效地辅导直接下属。

理解教练有正式和非正式的方式至关重要。

实际上，对非正式的教练所需的事情管理者可能已经做了很多。

教练员工并不需要在管理风格上做巨大改变，也不需要有大量的时间保障。

进行具体的教练，你要明确：

教练可以通过正式的、事先安排的会议，或者是通过即时的、非正式的渠道来提供。

GROW模型（经典的教练模型）为进行正式的会议培训提供了一个很好的框架。

当你得到一个教练时机时，使用3C战略三角模型提供反馈，进而过渡到非正式的教练辅导。

与此同时，你还需要做到：

理解教练的重要性以及教练的潜在价值。

与你的直接下属建立结构化的教练流程。

使用GROW模型架构员工的教练会议。

当教练时机出现时，要对员工从反馈转为教练。

第1步：与你的直接下属建立结构化的教练流程

正式的教练会议是结构化、持续性教练流程的组成部分。这样的教练流程通常包括以下4个环节：

业绩评估（流程始于由管理者开启的员工业绩评估）

创建目标（接下来是员工基于绩效评估创建目标）

回顾目标（员工预定首次与管理者回顾其目标的会议）

教练会议（在员工达成目标努力的过程中，定期的会议能够帮助管理者协助其目标的达成）

教练和被教练的员工分别负责教练流程各环节中的不同方面。例如，在业绩评估环节，教练负责识别员工的能力；在创建目标环节，则是被教练的员工基于绩效评估草拟目标，利用教练模板记录目标；在回顾目标环节，教练要回顾员工的目标并确保这是现实可行的，被教练的员工则要预定首次教练会议并寻求反馈；在教练会议环节，教练要引导员工使用教练技巧，被教练的员工则要全心投入实现目标的进程。

合适的教练式辅导频次和时间

基于角色，我们给出了以下教练指南：

高绩效者相较于低绩效者应该被给予更多的教练式辅导。实际上，对低绩效者应该使用绩效管理技术而非教练，以确保他们达到可接受的工作水平。

备注：如果员工正在为特定的任务或项目努力时，管理者可能需要经常同他见面。

第2步：使用GROW模型组织员工的教练会议

使用GROW模型架构员工的教练会议主要体现为以下方面：

目标（Goal ）：你想做什么——目标的设定为会议提供了宗旨，使之不至于仅仅沦为口头会议。

现状（Reality）：你与目标的关联是什么——对现实的检视有助于被教练的员工对自己设置一个可估量的期望。

选择（Options）：为达成目标要怎么做——确定可能的选择并鼓励被教练的员工跳出这个框架进行思考。

总结（Wrap up）：接下来的行动计划是什么——会议的最终成果应该是被教练员工的行动承诺和教练的支持。

第3步：当教练时机出现时，要对员工从反馈转为教练

合适的教练时机会产生积极的结果

什么是教练时机？

是对被教练者而言获取宝贵课程的时机

利用非正式教练的时机

例如：

员工努力进行的项目取得成功时

员工意识到在某些事情上失败了

员工的压力很明显

员工展现出消极的行为

教练和反馈应该同时使用，但是它们并不是一回事。具体而言，反馈是关于过去、现在以及对未来目标产生影响的行为或绩效的信息；职场中的反馈主要集中在相关的工作或者要被执行的任务上。而教练面向未来的行为，并且是发展的；教练主要关注建立和发展实现未来绩效所需的技能；教练是一种关系而非单一事件。

反馈对教练至关重要，它能够让被教练的员工理解自身的优势和发展机会。另外，管理者必须在促进员工绩效的反馈实践中联合使用教练技巧。

使用3C战略三角模型确定适宜的反馈“框架”：

思考（Contextualize）：

计划想要传达的信息。

尽快提供反馈。

确保收到反馈的人会认真对待。

沟通（Communicate）：

将反馈具体化，给出最近的例子。

反馈是描述性的，而非评估性的。

将反馈与富有挑战的行为关联起来。

给出另外一种积极的行为作为参照。

确认（Confirm）：

征求反馈接收者的意见。

声明如果接收者不理解提供的内容，将会尝试提供另一个案例。

确认接收者真正理解了反馈内容。

在教练中应先使用3C战略模型进行反馈，然后使用GROW模型进行教练。

以下是具体案例：

“大卫，我们来谈谈昨天的团队会议吧。当约翰在谈他与客户间发生的事情时，你打断了他三次，甚至于在他没有解释完当时的情景时，你就开始告诉他该怎么做。

聆听团队成员很重要，不要打断他们；当他们发言结束时，你可以提出你的建议。你昨天的行为显得非常不友好，当然我知道你并不是有意这样做的。”

这就是反馈——直接告诉员工他哪些行为需要改变以及如何去改变。

“非常好！我很高兴你能够理解这个情况。我之所以要提醒你注意，是因为你的目标之一是晋升为高级分析师的职位，而高级分析师必备的一个关键能力就是要善于沟通。”

现在开始把讨论转向教练式辅导。

“记住你的目标，那么该如何发展你的沟通技能呢？”

你的目标的特别之处是什么？你将如何实现？

你实现目标的道路有阻碍吗？如果是这样，有别的选择途径吗？

为此你将采取什么行动？何时开始？

行为中的教练与情境中的反馈极为不同。员工看起来是在管理者的引导与支持下解决自身的问题。