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很多人渴望着做「管理」，但要做好管理非常難，也不适合很多人，而且会有很大压力。一个好的「管理者」需要 1）既有爱心又能狠心，2）能赢得员工和老板双方的信任，3）夹在「老板」「员工」之间，却不能推卸责任要有担待。下面的采访里，我談管理的不易 ：O我當年如何做好外企管理
我當年如何做好外企管理
李开复
发布于2015年3月8日 21:38
創新工場董事長兼首席執行官李開復，是極少數出生自台灣，卻在蘋果（Apple）、微軟（Microsoft）、Google等世界一流的科技公司都擔任過副總裁高位的企業家。 不過，擁有5千多萬微博粉絲數的他，在台灣的知名度卻比不上中國大陸。若不是因為2013年突如其來檢查出癌症，因而回到家鄉台灣養病，李開復跟台灣的連結可能還會更淡一些。 去年開始，在病情獲得控制後，李開復開始接受媒體的採訪邀約，在一些創業創新的講座上也逐漸看見他的身影。他已把發言的基地轉至台灣，講話則依然溫和中帶著犀利。 現在，很多人提到李開復會直覺連結到創業，他所創辦的「創新工場」在大陸雖然評價不一，但聲量一直不小，受關注度也很高。 不過，除了創業之外，自嘲在企業「打工」多年的李開復，跨國籍、跨文化帶人的經歷其實更值得一書。畢竟，目前兩岸三地要找出像他這樣在世界級企業擁有雄厚資歷的人，非常少見。其重要性也可從當年微軟因為他跳槽至Google，而不惜與Google大打官司一事中看得出來。 處事理性，待人溫和的李開復，在領導部屬上卻有他強悍的一面。他在接受《Cheers》雜誌專訪時，談到了一些他帶領部屬的心法與思考脈絡。 一，該tough時絕不手軟。 李開復提到，他在微軟時做過最痛苦的一件事情是，左手在舊部門解雇了70人，右手又在新部門重新雇了70人。而且，這還是在沒有上級要求，只因他理性判斷認為該做的情況下所做的抉擇。 當時，這件事在微軟引發不小風暴，很多人因此恨透了李開復。然而，事過境遷，說到此事，李開復雖然坦承這是他遭到員工批判最嚴重的一次，他也很痛苦，但「現在看起來，這麼做是對的」。 李開復說：「做一個管理者，就是要有擔當。我也可以說這是上頭的決定，然後把責任推卸出去，我就沒痛苦了，但那樣一來，我的價值會在哪裡？你難道是公司聘來的溝通副總裁嗎？你的工作就是把總裁的意見告訴員工嗎？你不做事的嗎？」他冷靜地說：「對員工來說，你這個副總裁就是公司，你是代表公司來做決定的。」 這麼霹靂的做法，大概沒幾個主管做得到，其後續會引發什麼效應也很難預料。不過，李開復的「主管應該要有擔當」說，確實可以給害怕得罪人的主管一些刺激。 二，新任主管不要急著建功。 新官上任三把火，多數主管大概都會希望這三把火燒得愈旺愈好。不過，李開復倒是認為，一位新任主管，特別你又是空降的話，最好先擺低姿態，當個學習者，了解現有狀態並建立同仁的信任後，再放手做事。 「不是不可以有大動作，若你本來就是來救火的，當然不能放著讓火繼續燒。但若是沒有急迫的火要救，就要先建立信任。在很多情況下，建立信任就是先不要有動作。」 三，不要搞小圈圈。 身為主管，周圍的人都在看著你，如果你一個禮拜跟張三花3個小時相處，跟李四只花半個小時，耳語很快就會傳出：張三是你的人，李四不是。 喜歡拍馬屁的人會去拍張三的馬屁，好事之徒則會跑去跟李四說：「你這麼能幹，老板好像不怎麼認可你。」沒多久，李四大概就會走了。 |
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