山东省农信社改制化险考察报告

文野 2015-03-19

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目前，积极化解处置高风险机构，稳妥推进改制农商行是我社大力实施“改革工程”的重要组成部分之一。随着金融市场竞争加剧，相对于其他省份而言，我省农信社以政府领导、监管引导、省社主导、机构努力、多方支持“五位一体”的改制化险工作稍显滞后。全省高风险机构占比高，改制化险过程中存在的问题亦较为突出。如何发挥我社后发优势，尽快推进高风险机构改制化险，增强市场竞争力，保持我社可持续发展尤为重要。山东农信无论在行业性质，客户群体，历史包袱方面与山西农信有诸多相似之处，且山东农信在改制化险管理方面走在了农村中小金融机构的前列。鉴于此，我带领理事会秘书处胡日明、统计规划处张焕、风险合规处张科职，于2015年1月27日至31日赴山东省联社学习考察，并与某投资集团进行了交流。以下是考察交流情况和心得体会。

一、山东省联社在改制化险方面的先进经验

（一）山东省联社概况

山东省联社共设信贷管理部、资产管理部、业务发展部、政策研究部、合规部、创新研发中心等16个部室，下设13个办事处，并辖1家行业管理市联社（潍坊市联社）。全省农信社辖内共有市、县法人机构114家，其中市县联社57家，农村商业银行51家，农村合作银行6家，从业人员7.7万人。截止2014年末，各项存款12258亿元，各项贷款8449亿元，实现各项收入978亿元。较2013年，存贷款余额、各项收入、账面利润以及营业利润均以10％年增长率上升，不良贷款率3.64％，资本充足率11.19％，拨备覆盖率130.48％，一般准备占比1.51％，各项业务指标在全国省级农合机构排名中均居前列，整体上步入了良性发展轨道。

2004年6月,山东省内134家县级法人机构入股组建了山东省农村信用社联合社。山东省联社自成立以来，秉持“稳健经营、稳步发展”的经营理念，坚持“面向‘三农’、面向社区、面向中小企业、面向县域经济”的市场定位，加强行业规划与资源统筹,着力于电子网络、信用工程、制度规范、督查体系、队伍素质和企业文化建设,在支付结算网络建设、金融电子化建设、金融产品创新等各方面取得了飞跃进步。与此同时，行业约束力、抵御风险能力也得到了有效增强。科技信息方面，在全国率先建成了具有先进水平的“新一代”核心业务系统，并依此为依托，研发推广国际结算、财税库银等300余个应用系统，构建了集传统业务与新兴业务于一体的科技服务平台，为业务发展，风险管控提供了强有力的科技支撑；内控制度建设方面，累计制定发布本系统规范性文件700余项，建立了一套覆盖各个业务条线、各个岗位和业务流程的经营管理制度体系；产品服务研发方面，持续加大产品服务创新力度，推出“智e通”、“信成业”、“仁惠农”、“礼财通”、“义汇金”五大品牌近百种特色产品和服务，在全国率先实现了农村金融服务“全覆盖”；人力资源建设方面，着力从系统内培养发现人才。除高管外，省联社机关人员均从系统内选拔、引进，打造了一支业务硬、爱岗敬业的年轻化、专业化队伍。

（二）全力推进重点关注机构的风险化解工作

2013年的监管评级当中，山东农信共有25家机构评级在5级（含）以下，其中5A级机构24家，5B级机构1家。2014年初，山东省联社将监管评级级次较低的25家机构及新增不良较多、经营包袱较重的3家机构列为重点关注机构，并与山东银监局沟通，将28家中的6家机构列入省联社与山东银监局联合挂牌督办名单。

对内方面，一是加强对高风险机构化解处置的组织领导。山东省联社成立了由省联社领导班子成员任组长的八个督导组，实行分片包干，进行巡查督导，重点督导风险化解工作措施落实情况及各办事处（市联社）的帮扶、指导情况。二是科学制定风险化解方案。山东省联社督促辖内重点关注机构合理确定风险化解目标，并将风险化解目标细化、量化到月。在此基础上，逐家制定切合实际的风险化解方案，并同时要求相关办事处、市联社制定具体的帮扶方案。三是严格奖惩，将风险化解工作落实到业绩考核上。山东省联社严格落实风险化解责任，签订风险化解责任书，明确规定因工作不尽职等原因未完成风险化解目标的主要负责人引咎辞职。此外，还研究制定专项考核措施，实行风险化解与各单位高管人员的年度考核、薪酬发放直接挂钩。四是按期督导，确保风险化解工作不松懈。2014年，山东省联社召开了两次风险化解专题会议，统一了各重点关注机构的思想认识，增强了风险化解工作的责任感和紧迫感，在全系统上下营造出浓厚的风险化解氛围。五是牢牢把握不良贷款压降这一关键环节。山东省联社持续深挖内部潜力，多措并举大力清收处置不良贷款，努力提升资产质量。2014年全年，28家重点关注机构累计处置不良贷款56.73亿元。六是山东省联社充分发挥指导、协调职能。对重点关注机构的风险化解按月调度、按季通报，巡回督导。每月10日前形成全省重点关注机构风险化解工作分析月报，每季度对风险化解工作进展情况进行通报，确保及时掌握风险化解的最新情况。对重点关注机构遇到的困难和问题及时帮助解决，2014年，出面协调各地政府20余次。提供低息帮扶资金80亿元，直接让利近亿元。

对外方面，一是将股份制改革与风险化解相结合。通过股金溢价发行等方式实现不良贷款的规模化处置，有效加快风险化解进程。2014年，有15家重点机构通过股东购买方式处置不良贷款10.89亿元，消化历史包袱近20亿元。二是积极争取地方政府的支持，采取税收返还、优质资产置换等方式，消化历史包袱，帮助其化解风险。十年共争取到国家政策和税收优惠资金311亿元，协调各级政府帮助处置不良资产334亿元。

截止2014年末，全省28家重点关注机构的风险状况较年初得到了明显改善。有15家机构完成年初既定风险化解目标，其中多数机构的主要监管指标达到了成立农商行的标准。2015年，除继续实施上述有效措施之外，山东省联社将对短时间内难以化解风险的重点关注机构制定专门的并购重组工作方案，推动实施真正意义上的战略投资和财务重组，尽快化解风险。

（三）审慎推动股份制银行化改革

从考察学习情况来看，山东省联社在推动辖内机构农商行改制方面始终以保持全省农信社体系完整为基本前提，按照有利于化解风险，有利于提高“三农”服务水平，有利于提高经营水平的原则，积极稳妥地推进辖内机构股份制银行化改革。在改制过程中，山东省联社主动作为，加强对改制机构的工作指导，以下措施和经验值得我们学习。

一是指导法人机构科学确定股本与股权。按照监管要求，基本按照存款余额十分之一确定资本金总额。合理确定法人股占比，尽可能地增加员工持股比例。建立与自身市场定位和服务客户需求相适应的股权结构。从已改制的51家农商行股金价格来看，平均价格在2元以下，最高为1.8元，多数在1.5元左右，股金价格普遍较低。因此，在改制过程中，员工持股积极性高，募集股东相对容易，优选股东的空间较大。

二是优化改制机构的法人治理模式。加强对章程、候选董（监）事的审核指导，指导其制定符合现代化银行公司治理要求的章程。建立具有多样化特征的董（监）事会，明确“三会一层”职责边界，形成制衡有效、激励兼容的内部治理体系。与此关联，省联社对改制农商行不直接干涉其人事、财务、固定资产购置、信贷等方面的具体事务，发挥改制农商行工作积极性，提高其经营水平。与此同时，为防范风险，指导改制农商行加强信息披露，提高机构运营的透明度。

三是注重单体机构改革和城区机构整合协同并进。山东省联社在推动农商行改制工作中针对各地情况，量身打造符合各地实际情况的农商行改制推进策略。对条件成熟的县级联社，支持其成立农商行，先后成立寿光农商行等45家县级农商行。而对同业竞争激烈，具有金融辐射周边效应的城区联社则支持其做大做强进行机构整合，先后成立了威海、青岛、潍坊、烟台、枣庄、济南等6家地市级农村商业银行。10年来，县级机构总数净减少20家。如2012年6月,原华丰、城阳、黄岛、即墨四家农村合作银行,胶州、胶南、平度、莱西四家农村信用联社及青岛市联社共9家法人单位,以新设合并方式组建的青岛农商银行挂牌开业,是该省首家在整合全市农村信用社基础上组建的农村商业银行，实现了从信用合作社到信用联社(合作银行)再到农商行的历史跨越。青岛农商银行下设1个营业部,15个一级支行、134个二级支行和185个分理处，实现了全市范围内农商行营业网点布局的“一区一行全覆盖”。

四是积极引入“两大资本”。对民间资本和国企资本的积极引入，是山东农信改制转型的又一大特点。如枣庄农商行是在原台儿庄、薛城、市中、山亭、驿城等5家城区农合机构的基础上以新设合并方式组建而成的。改制过程中，省联社积极协调发起人与山东能源枣庄矿业（集团）联系沟通，争取到其入股农商行。枣庄农商行是山东省属国有企业参与农信社改制的首例成功典范，标志着山东农信股份制改革迈出了新的一大步。

2014年，省联社共组织推动省内30家法人机构开展股份制银行化改革。其中，新挂牌开业13家，获准筹建2家，上报筹建申请1家。至年末，全省农商行数量增至51家，基本完成银行化改革机构（含已启动改制且完成清产核资机构）达到74家，占原县级法人机构的56％。

二、某投资集团助力改制化险工作的做法

（一）集团概况

该集团是在政府大力支持下成立的综合性大型投融资集团公司，是一家集策略性投资和战略性管理为主，以资本为主要联结纽带，主要从事政府引导产业的投融资集团。该集团成立于1996年，注册资本金12.58亿元。内设基金管理中心、审计法务中心、企业管理中心等8个部门。业务专注于金融链条整合和平台搭建（农信社改制、金融工具整合经营）、国有资产整合、城市投融资平台整顿和搭建、招商引资和中小企业常年服务、产业园开发、基础设施建设服务以及县域经济发展基金等方面。具备较强的企业资源调配能力，并拥有协助县级联社改组建农商行的成功经验。

（二）改制化险的成功做法

该集团可以在以下几个方面协助农信社改制化险：

一是负责股东引荐工作。推介符合农商行发起人资质要求的企业法人向农商行增资入股，批量参股若干家拟改制的农联社。推荐的投资者所持股份比例一般在20％左右，按照监管要求，参股不良贷款率超过40％的机构所持股份比例可以超过50％。

二是根据拟改制社情况，制定针对性的改制方案并参与实施。将不良资产以溢价参股、顾问方购买、协调当地政府购买、资产管理公司受让等措施进行处置，将不良率降到符合农商行筹建标准，实现由高风险社到农商行的跨越。

三是提供企业顾问管理、人力资源管理及信息咨询等服务。

（三）引资改制的成本优势

该集团提供的收费标准是：成功改制5家（含）以内的按2.5％、15家（含）以内的3.5％、15家以上的按4.5％收取相关费用。以高平联社（2013年，该联社股本金10129万元，评级标准为6B，不良贷款率42.48％）为例。如推荐一家外来投资者投入资金2亿元进行改制化险工作，其中1亿元用于购买不良贷款，1亿元用于购买股份，以上述标准计算，改制社应付费500万元至900万元（以当年协助改制社总数确定最终收费标准）。根据《高平市农村信用合作联社2014年不良贷款清收、处置及奖励管理办法》的规定，按照清收本金最高奖励20％，最低奖励3％的标准，取中间值11％进行核算，收回1亿不良贷款本金，需支付1100万元奖励。从对比中我们看出，引进外来投资参与改制，成本优势明显。

该集团不参与农商行的后续管理工作，维护农联社改制前后高管和员工队伍稳定。其盈利模式点在成功引荐股东后，从客户获得符合资本市场中介业务佣金比例的佣金收入。

三、推进改制化险工作的几点建议

总体而言，这次对山东省联社的考察学习是转变观念之旅、开拓视野之旅、寻找差距之旅和提高水平之旅。在当下激烈的金融市场竞争之下，通过与同业的交流，让我感到不进则退，慢进也是退的危机感和紧迫感。山东省联社在改制化险方面的管理经验、工作思路值得我们学习和借鉴。

（一）双轮驱动，加快股份制改造进程

鉴于山西农信各辖内机构经营水平参差不齐、资产质量优劣不等、竞争能力强弱不均等客观情况，建议依据“一社一策、宜股则股、宜行则行”的原则，全面推进化股份制改造进程。对不良贷款率较低（10％左右），自身经营水平较高，发展前景较好的县级机构,可采用多种方式优化股权结构，进而消化不良资产，改善监管指标，彻底化茧成蝶；对不良贷款率较高（25％左右），单靠自身能力无法化解风险，必须引入“两大资本”购买不良的县级机构，则一步到位改制为农商行，最终实现全省农信完全改制化险的目标。

依照上述工作思路，我们将全省110家县级机构进行了梳理，以2014年末不良贷款率为核心指标，将其分为四类。第一类包括尧都农商行等24家、泽州等7家已召开创立大会、交城等2家已获银监会批复以及阳曲等4家上报省银监局共37家机构；第二类包括吉县等23家不良贷款率在10％左右，通过股权优化，宜改制为股份制农信社的机构；第三类包括昔阳等41家不良贷款率在25％左右，必须引入外部资本改制为农商行的机构；第四类包括翼城等9家不良贷款率超过40％，以自身力量无法大幅降低不良贷款率，现有情况下也无法引入外来资本，短时间内无法改制化险的机构。

需要说明的是，双轮驱动模式重点适用第二类、第三类机构，第一类中，除古交等个别机构外，不再纳入改制化险范围。对第四类机构则要积极创造条件，尽快启动化险改制工作。

（二）内外合力，力促改制化险取得实效

我省高风险机构多、区域经济不景气、社会信用偏低，因此，建议依照内部挖潜、依托外力双管齐下的方式开展改制化险工作。

首先，内部挖潜，苦练内功。一是高度重视该项工作，将改制化险作为实施“六大战略”、“八大工程”的头号工作来抓，从人力、资金、政策、机制等方面给予全方位支持和保障；二是对高风险机构进行科学分类。坚持“一社一策”原则，由各市出方案，省联社做平衡，量身订做独立的化险方案；三是严格要求各级各部门落实方案中的每项措施，对高风险机构实行动态管理，按月、按季报告措施的落实情况和进展情况，适时召开推进会议；四是建立严格的奖惩制度，将化解目标的完成情况与薪酬绩效相挂钩，对未尽职完成化险目标的各级责任人，视情况提请有权机关予以严肃处理；五是根据《山西省农村信用社不良贷款清收处置尽职管理办法》的相关规定，继续加大对不良贷款的清收处置力度，提高资产质量。

其次，用足政策，依托外力。根据《中国银监会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》、《中国银监会关于鼓励和引导民间资本参与农村信用社产权改革工作的通知》等文件的相关规定，可引进战略投资者、符合条件的企业法人参与高风险机构的改制化险。但仅凭省内资源，可能难以如期完成省政府和监管部门确定的化险改制目标。数据表明，近5年来，全省农商行改制过程中共吸纳民间资本近400亿元，购买不良与投资入股大体相当。改制社已将民间资本消耗了一部分；山西经济形势严峻，也严重影响民间资本的投资意愿，这又分散了一部分；信用社经营困难，分红偏低，又弱化了一部分投资意愿。以上三个因素叠加，使得单凭省内民间资本解决改制化险问题步履维艰。积极引入省外投资者是我们这次考察的重点。

同时，要应积极发挥自身优势，依托《关于帮扶山西省农村信用社处置风险达标升级的指导意见》（已报送省政府），与高风险机构所在的人民政府沟通协商，争取取得当地人民政府的支持，加大在政策、资金、协调、出资入股的帮扶力度，为高风险机构改制化险创造良好的条件。如太原城区联社的改制化险工作作为“老、大、难”问题中的“大”问题，始终未得到妥善处理。太原作为山西的省会，太原城区联社的改制，事关山西农信的窗口形象，对提升山西农信的综合竞争力、影响力和服务能力有着重要意义。省联社应充分发挥“服务、指导、协调、管理”行业职能，切实解决拟改制社自身不能解决的实际问题。山东济南、青岛等地的改制化险经验，对解决太原城区联社这个大问题尤其值得借鉴。

（三）审慎推进，确保农商行改制进程平稳

2014年我社机制体制转型取得了新突破，辖内共有7家农商行挂牌开业，5家机构召开创立大会，3家机构获银监会批复。目前，全省已成功改制农商行24家，初步形成了山西农信迈向现代金融企业的“雁阵集群”。今后，应在以下方面切实做好工作。一是为坚决避免“新瓶装旧酒”、“穿新鞋、走老路”的情况出现，省联社应严格审核改制农商行的申请，做到成熟一家改制一家，摒弃追求数量和“卸包袱”的做法。二是要进一步理清股东大会、董事会、监事会、经营管理层的工作职责和权力界限，不断完善议事规则和工作程序，形成决策科学、执行有力、监督有效、运转规范、相互制衡的法人运行机制。不断加强外部约束监督，按照银监部门要求建立起透明公开的信息披露机制。三是对改制后的农商行，应严格坚持崔联会书记在2015年度工作会议提出的“四个不变”原则，即：坚持归属省联社党委统一领导的基本原则不变，坚持执行行业基本管理制度不变，坚持全省统一的行业形象标识不变，坚持服务“三农”和地方经济的根本宗旨不变。

冰冻三尺非一日之寒。目前，我社改制化险工作在时间紧，任务重的情况下，还存在着诸如包片领导不明确、县级班子调整不到位、扶持资金力度不够、分红限制稍严、专业人员匮乏等阻碍改制化险工作顺利实施的障碍。因此，我社的改制化险工作注定不是一条康庄大道,我们应提高认识，坚定信心，攻坚克难，着重在以下几个方面做好基础性、根本性工作。

一是加强制度规范，坚持依法治社。认真贯彻落实省委提出的“六权治本”策略，从加强省联社职能转变、完善法人治理结构、加强内部控制等方面着手，将“六权治本”的要求深度嵌入，以切实提升制度执行力，明确制度约束权力的要求，从而提高省联社管理的规范化、制度化、精细化水平。

二是完善资本约束，提升股份制改革的管理效率。在资格股转投资股、募集投资股金、落实股金分红三个方面切实给予辖内机构专业指导。提倡“以人为本”的企业文化，调动员工入股的积极性，实施员工优先持股计划，将员工利益与企业的发展捆绑起来。坚持股权流通的市场化取向，建议拓宽股权的流转渠道，尝试利用山西本地金融市如股权、产权交易中心等，将信用社股权进行公开交易，尽可能使信用社的股权效益最大化。

三是放宽视野,选贤任能,加强高风险机构班子建设。选好一个人,能兴一个社,用错一个人,能毁一个社。在高风险机构领导班子的配置上,省联社应广开视野,跨系统、跨地区不拘一格选人才,通过省联社下派、他行引进、辖区优选,对高风险社班子进行调整、配备,为改制化险奠定组织基础。