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从业已经快十年了，就如同某些同仁所说的：从楞头青，渐渐到了成熟并不稳重的年龄。
我毕业比较早，05年从大学毕业。从出纳、会计、分公司财务经理到现在的财务经理。中途换过几个公司。让我成长最快的也是感触最深的就是在一个中小企业从业的经验。回首那三年的时间，想了想拿出来和大家共同分享一下，让从事会计财务工作的新人们少走的弯路吧。 09年的时候由于家庭原因，我到了一个陌生的城市，进了一家年销售额四千万的一个生产型企业做财务工作。这个企业可以说是一穷二白：09年的时候，这家企业从家庭式作坊开始已经存活了尽十年时间，并且业务发展也还算可以。但重点是：我去的时候没有一张合格的规范的财务报表。仅有的管理用报表也只是一张按老板的意思编制的盘点表：总资产（实有资产）和负债（实有负债）。按老板的话说，我有多少东西减去我欠别人的剩下的就都是我的了！ 这个老板是一个小学都没有毕业的“土八路”（老板自己说的）。大家从这点就能看出这些私营老板的厉害了，这其实就是会计的衡等式呀，并且这个衡等式按的是收付实现制更契合了老板对现金流的掌握。 在这样一个有了自己固定管理模式，有了自己拿手的管理工具时，财务的管理工作需要如何开展呢？ 刚去的时候，我就以完善财务核算建立规范的财务反应体系为主要目标。没有财务报表、没有科目明细账。怎么办？自己开始着手整理。盘点、评估、组织。一系列的活动就开展起来。当时我去的时候财务部只有三个人：出纳（老板的亲戚，没有专业知识）、会计（刚毕业的会计专业大学生）、财务经理（公司老员工，大学毕业后进公司时是一个月300块的销售后勤转为财务经理的，没有财务方面的专业知识，但考了一个会计从业资格证）。我去就成了会计主管。不过财务部和老板的意见都比较统一，要建立完善的财务核算管理体系，这个是对财务工作的最大支持。但紧接着的是最大的打击。财务做的报表，老板是不会看的，他们看不懂！我为了让老板看懂这个报表，三天两头的和他谈报表结构，谈相关项目代表的意义。但是他转头就会忘的。 我去的第一个月，就是了解公司所有业务开展模式，特别是生产模式，建立生产成本计算模型，设计成本计算表单等等一系列工作。但老板要求的却和我想的不一样，他要的是如何推定生产没有浪费（食品快速消费品）：投入多少料，应该产出多少？产出这么多，应该投入多少料？对于一个没有进行过成本核算的企业来说，这个是一点依据没有的。但老板要的就是这个，所以只好两条路走路，两边都在抓。根据这件事，我总结了一条经验：和私人老板打交道，一定要先了解老板需要什么，而不要照搬书本知识一味地求规范求标准。那些仅仅适合成熟的、组织机构完备的、管理能力较强的企业。 在建立财务核算体系时，我就不完全按会计准则来设置会计科目，而是根据老板的习惯来设置会计科目，改会计科目名称等，这样更直观！今天先写这么多，明天再接着摆~ 我到每个企业都有一个终极目标：我做过的事，不论哪个接着做，都能轻而易举地了解和继续下去。所以我改了会计科目，接着的事就是做会计核算办法或者叫核算手册吧，明确交待什么业务用什么科目、怎么做会计分录、要什么样的附件等等，这个工作贯穿着我在这个企业的整个任职时间，但最后并没有完成全面的手册，只是分了几份，比如：采购业务会计核算手册、销售业务会计核算手册等。 我到一个企业有两个目的：一挣到我自任价值和老板肯给的工资。二就是让企业向一个高管理水平企业迈进。如果两者达不到我就会选择退出！ 怎么按个回车就发出去了？？郁闷 第一目的，这是现在很多会计新人理解最差的！我处理了很多会计的面试工作，和我共事的新会计不说多十个还是有的。面试的不说多近一百个也是有的。有个共同点：大学里的会计知识太落后了，太教条了。而企业需要的是一个有专业知识架构但会灵活使用的员工。 一、专业知识架构这个是必须的，如果连借贷记账、资产负债、采购生产成本都搞不清的人就不要说了。 二、灵活使用，学校会计知识学习的是普遍通用的知识，这个知识是几年前现实用成熟了，有些专业人员开始编成书出版，教育局形成要求，学校开始准备教材，老师研究学习开始授课，这个时间长度大家就知道了学校知识的可用状况了。所以没有灵活那就没有办法达到企业的要求的。我常用的一个问题来考验面试人的灵活度：“什么叫采购途中的合理损耗？”大家自己给答案呀，我的答案只是我的个人喜好！ 还有就是个人的经验不代表你在新企业一定会有用，老板眼里“经验只代表过去，你在我企业还是个未知数”所以到新企业不要想有太高的薪资水平，私营老板很多是即得利益者，通俗一点是不见兔子不撒雁的主。我刚去的时候薪资才2000多点，我上家公司辞职的时候都3500了。第三个月转正老板就调到了3500。我离职的时候6500。年终奖另算！私营老板只要有能力对他来说薪资并不是问题，调资有很大的灵活度！就看你有没有让他看到回报！ 好像扯远了，马上回来~ 在这家企业上班后，经过一段时间的了解：了解公司现状、了解老板经营核心点、了解老板对需求等再来规划自己的工作：短期目标、长期目标等等。我当时短期目标就是：1、上马财务核算软件完成公司的财务反应职能，2、规范公司的原始凭证附件。 第二个月我就打了报告立项上马财务软件，我做的《项目报告》是公司成立十几年来第一份项目报告，金额一千多点，具体多少我不记得了。按公司的习惯来说，只用说一下，老板点头了就可以搞的，但是我还是按规目管理的规定要求去做走《项目报告书》。这有两个目的：一：很多东西应该规范，并且有相应成熟的管理工具；二：我有比较规范的管理知识，可以给公司带来改变。但这个结果并没有达到我的目的，老板只感觉比较好玩，没有想到更深的地方去。当月软件上了，我加班完成了初始化，第三个月就正常核算出具了会计报表。 关于规范原始凭证的事有两块：一、知道公司各项业务的流程，这个在原始凭证上表现得非常清晰：为什么会有这个人的签字？为什么有些人又不用签字？这样各部门的责任就出来了。并且什么人签在什么位置，签批什么样的意见都明确出来，这样对一个老板来说，他看到的财务都给也做了具体的规范，财务核算反应的都是这些东西，不是凭空出来的！二、清理财务的职责。很多老板都认为财务应该是什么都要管的，出了事第一个挨板子的就是财务。而规范了就不一样了：财务只要管理了流程是否全面完成就可以了，不同的责任由不同部门承担！有人负责的财务就没有必要去“连坐”！这个过程中一定要记得要多勾通并且不能急于求成，我就是太急于求成了 任何一个企业的老板，听说好的东西都会想着尽快实现。这也是很企业朝令夕改的症结所在。但企业本身的管理水平并不行，所以急于求成只会让大家认为这又是一个心血来潮导致无法推行下去。另一个就是改革必须会导致旧秩序的反对，急于求成为加重这个矛盾的强度。我就吃了这个亏。推行费用报销单标准化时没有了解清楚，导致行政部的外出招聘（普工）人员报销车油费时意见很大，差点打起来。因此我总结了一下，一定不要急于求成，要给自己一个时间表，也经给原来的秩序一个时间表！ 这个时间表就是我的第二个目标：让企业向一个高管理水平企业迈进！时间表的初期必须要学习折中、让步！我改过的会计科目在后来都会和老板勾通进行了回改，改成了规范的会计科目名称！这个都是当你在老板心中站住了脚的结果。如果你一去就和老板说“之乎者也”，估计你是孔子也会被扫地出门，只有老板也认识了“之乎者也”，你再和他谈才行！我以前有个领导，刚进公司是在运营做审计的，半年不到就调到财务部做经理，后面一年多点就做到财务副总监了，后面就做到了财务总监。他做副总监的时候当时公司流传的一句话就是老板说了“XXX签字我放心！”也就是只要是他签了字的，老板都会通过！这才叫“牛”！ 今天在忙用友U8的报表编制工作，不再摆了，明天看情况哈~ 今天接着摆~
今天很是郁闷！上午主持开了一个资金计划会议。都想骂人了~为毛所有民营企业不管做多大（我经历过的和了解的）都是这样，管理底蕴不是一般般的菜！ 昨天说到了我的第二个目标。当时我的心思太大了，想把企业所有的东西都规范化、标准化，在一个没有经过专业管理知识学习或者说经历过规范管理的人员中，这中一个不能完成的任务！还捡昨天那个关于规范原始凭证的事来说。我要求老板签字要在专门的位置签，并且要看前面相关人员签过没有才能签，这有两个目的：一确立老板的权威，老板的签字表示有定论了！二是让老板只做选择题，不做思考题！这个规定我用两三年时间，在期间还给老板开过罚单才让老板让这个规矩做！当然给老板开罚单这个要很慎重地选择哈，否则就得不偿失了和要闹笑话了哈，不过我当时！确实给老板开了罚单，罚了一百块！后面导致老板开会抽烟、迟到都遭罚款！现在我想说的事，时间表很重要！认清自己的位置也很重要！ 时间表，是自我提升的工具，为了达到目的我们会学会去找方法、去成长。没有时间表，我们就会懈怠、会放弃！ 认清自己这个结合前面我说关于面试的话题：新人，在公司是没有地位的，那怕你是新任的总经理，你也是没有地位的！你是来的总经理，销售经理如果懂管理会配合你，如果不懂管理你甚至上可以和你拍桌子！这个有没有？我就经历过一个。一个新来的销售经理，一个新来的执行副总，执行副总主持开会的时候销售经理就直接拍桌子离会，结果也是不了了之！更何况我们这些什么经理、主管之类的，刚进去真的毛都不是！如果认清不了自己那你就只能是滚蛋！刚进一个新公司，老板一定要请你说看到什么问题？有什么想法？千万不要按他的思路去说！哪个企业没有问题？这些问题的存在是有原因的——存在即合理。你进去就趾高气扬的说这也不是，那也不是，这也要改那也要改，这叫什么？？这叫不尊重历史！为什么叫“中国国情”？愤青都讨厌这句话，但这是历史形成的！有多少人深入了解了近代史？有多少人了解国际形势和世界霸权的崛起史？不了解就不要发言，了解了的更不要发言！我以前也是个愤青，天天想着一人一票，现在我再也不说了！又扯远了！所以不了解历史，你去所有看到的都只能是白描！有做过审计的知道“白描”是什么意思！白描就是拍照，把公司所有现状不带什么感情色彩，100%的原汁原味地反应出来！如果这个过程中，你带了自己的判断，你就会进入先入为主的误区，你会做出很多不切合实际的想法和念头的，结果也就是碰壁、碰壁再碰壁！我在每个企业都能看到很多离职员工的实习报告、工作总结、工作成果等，其实他们的能力都有，有时我甚至会想，如果他们现在还在企业，那企业的管理水平一定上了很大一个台阶，然而他们在这个企业的职业生涯却很短命！一个月、两个月、半年？一年？ 今天在做13年的会计报表附注，眼都看花了~不行，下班了得去买瓶润洁！昨天下午太忙了，下班的时候就直接把写完的发了！还没有来得及检查，很多错别字和语句不通的请大家自己理会哈~  ！今天接着昨天的往下说！来公司很短的时间就走人的，除了是真正个人原因比如家庭之类的，其他的都是个人能力有问题！我基本上每个公司都做了两三年时间，除了一家公司是因为看不到未来，其他都是因为家庭原因而离开的！不是自吹哈~我感觉我的适应力还是比较不错的  ！有一句话叫：没有三两三不敢上梁山（也有可能是无知者无畏吧！）公司有问题才给了我们施展才能的平台才给了我们展现才华的机会！没个公司都是规范的，根本不需要管理人员嘛~有个ERP操作员，就什么都解决了！所以有问题才好！我最喜欢的领导就是：一是懒领导、二是有自知之明的领导。为什么喜欢懒领导呢？因为他很懒，所以他就喜欢把他的事分配给下面的人做，那结果就是财务经理在做财务总监的事，财务主管在做财务经理的事！请问那个企业会放心让一个财务经理做财务总监的事？哪个公司会给工资让财务主管你去学习怎么做财务经理？但很多新人进公司后就怕做多了，就怕加班！我也反对加班，但我认为，如果想把一件事做好，加班又是必须的，那就不要抱怨了！大家都知道《给加西亚的一封信》！其实老板的思维也一样，前面我也讲过的：即得利益者！只看结果不看过程，如果只看过程不看结果也就不需要财务了！我个人独自完成过三四家公司的建账工作。为了期初数据，加班那是经常的事，我甚至于熬过通宵整理数据的！sososo_0 说的好，没有规范的核算就没有管理！这个就涉及到财务的职能：反应和监督！或者说核算和管理！反应了核算了才能找出管理或者监督的标准！我在建立成本模型时，老板就说损耗在5%以内就是正常的！那我们就认为5%就正确吗？明显不正确嘛，没有历史对比，没有考虑生产熟练度等等这只能认为是老板的底线！所以财务的工作第一步是核算！建立科学的财务核算体系就是一个财务经理的基础工作，科学的进行财务核算是财务人员的基础工作和最基本的技能！我就讲一下在建立财务核算体系时我的一些方法！财务核算不规范不科学的时候，我一般不会一刀切，我现在上班的公司就是集团要求规范进行了一刀切，13年期未数和14年期初数不一致，很多解释工作也不到位，这就影响了可比性并增加了税务风险！所以我还是分两步：第一步拟定正确的核算办法，进行部门培训，并坚持亲自跟进检查！第二步对以前不正确核算办法的结果进行梳理，提出解决方法，并解决砍掉尾巴。这个一定要按步骤来，道理我就不再说了。还有就是不正确核算梳理出来的结果按不到原因，也无法解决的，那就涉及到灵活运用过滤科目了：其他应收、其他应付等等，先把麻烦扔进这里就像原来的“流氓罪”一样，只要是不好界定的都扔进去，后面发现了再从里面拎出来！这样就不影响时间表的执行了！一般半年时间解决得差不多了，一个会计年度结束以后还没有解决的就可以进行报损处理了！ 建立会计核算体系时要坚持几个原则：一、没有形成完整的核算体系文件的，不可以进行新方法核算。这是为了不混乱原有的体系，原有体系是不正确，但还是有规律的，如果没有形成标准文件，那就存在一件事有两种核算的可能。二、一定要分块进行整改，不可贪大贪全！目标是全面，但是步骤要分块。除非你是个超人，所有核算你都能亲自操作，并且都记得各个变更的具体方法，并且有个强壮的身体！ 今天只能摆这么多了，明天估计没时间摆了，事太多~~ 这种经历真的很是锻炼人，能够在一个民营企业做财务负责人熬到三年的，都是有两下子的，肯定在某个方面有过人之处，并且是解决了企业实际问题得到老板认同的。不过这种经历有一次就够了，从财务人员的职业发展和个人价值提升来看，到大企业（年销售额超十个亿）去管理是很有价值的经历，这种企业再乱也乱不起来，它不敢乱，乱的成本太高。而且规模企业的财务经理和中小企业的财务经理处理的事情完全不同，特别是集团企业，财务就是纯粹的财务工作，特别是从中小企业跳到大型企业，这种体会会更深，各个财务模块规模都很大，专人负责可以让你有时间和精力挖掘的更深刻，特别是税务和资金管理这块，是中小企业体会不到的经历。当然，经历了大企业的管理再到中小企业去，你会对之前的管理有更甚至的理解，如果能很好的发挥你的作用 的话，待遇会上几个台阶，当然人会比较辛苦了，民营企业一件小事都可能让你耗费意想不到的精力！ 各位老师~我回来了！接着摆我以前的“丰功伟绩”！ 这两天在整理这个季度的账，接着星期一又开了一天的季度经营分析会。头痛哈~~ 前面讲到了关于财务体系建设的问题！这个真的是个大工程！我现在都感觉头痛！我现在的新单位，有财务总裁、有财务总监、有财务经理结果财务体系也没得说，还停留再核算的作用上，一点内控和财务监管的作用都没有起到！早晨起来看到马靖昊老师的一个笑话： 有一个著名的会计笑话，话说法国的一个企业赚了很多的钱，老板为了庆祝，搞了一个很盛大的Party，法国人很浪漫，老板为了给所有的员工一个惊喜，自己悄悄的乘坐一个热气球，准备从天而降，落入Party中央，谁知事与愿违，热气球失去了方向，落入一片稻田，老板很着急，没有任何的通讯工具，不知身在何处，恰逢一人在旁，便问：我在何处?那人回答：在热气球里。老板又问：热气球在何处？那人回答：在稻田里。老板有些恼怒，问：那稻田在何处？那人回答：在法国。 老板听后，反而笑了，说：“我知道你是从事什么工作的了，你是会计。”那人很惊奇的说：“你怎么知道的?”老板说：“你告诉我的都是真实的无用的信息，对我的决策毫无帮助，会计都是这样。” 这个笑话告诉我们：会计如果仅仅停留在记账、算账以及编表上面，往往仅是一个账房先生的角色。会计人员应从“借贷”中走出了，关注管理、关注金融、关注风险、关注控制，这样才能成为一名合格的会计人员，成长为真正为企业保驾护航的CFO。 真是赤“果果”哈~ 又扯远了！其实小企业的技术难度一点都不低！沟通要求反而不高！大企业反而技术难度不高，沟通要求反而高！ 小企业里，财务体系建设中，要求你必须具备全面的财务管理知识，对企业经营方式全面了解，还要考虑组织架构等等一系列的系统工程~而在沟通方面，这个好歹你是可以直接和老板直接沟通，你只要把老板搞通剩下的沟通成本就低了。而在大企业里，你只要照葫芦画瓢就可以了，基本上都有现成的例子和经验让你去做，技术要求反而不高。但沟通方面就不行了，那个部门不是要做攻坚？攻完主管攻经理，攻完经理攻总监，除了自己去沟通其他没有任何人会去统筹安排一下 手头的事总算忙得差不多了。今天和大家再摆一摆财务部人员的选择吧！ 在私营企业里，难免会有裙带关系，特别是关键岗位。财务部最重点的就是出纳岗了。如何处理好这个问题也是一个课题。不过我的运气比较好，我去公司没有多久这个出纳就因为要结婚生子要走了。来了一个老板老家才毕业的高中生90后来做出纳。这个小女孩感觉真的很不错。 部门内部有这种太子之类的人员的话，会很影响部门内的风气。原来的出纳是老板的侄女，跟那个财务经理经常对着干，吵架什么的经常不断。并且只做份内的事，其他的都不管，她做错了还不能说！这种该怎么办？先要了解她在公司的目的，仅是来看着钱的外带拿点工资的，那你就不要想太多了。这种人其实上是一个独立的部门，只是名义上挂在了财务部。所以就不要去管她了，安排点事她能做就做不做也不指望，同时也要好老板说清楚，她的责任她自己承担！在内部召开除她以外人员的会议时就说道：“她有特殊性，我们没有。所以有些事情我们不能和她看齐！”现在大家都明白是怎么回事了，去和这类特殊人计较的基本上也没有了，除非是情商为零的人！当然对这种特殊岗位特殊人的建议该说的还是要说，并且一定要告知老板，否则责任就不能划清了。“我应该考虑到的问题我考虑到了，我部门应该尽到的责任也尽到了，而这个特殊人员是你安排的，所以工作完成状况不是我能左右的！”。这个讲的是特殊人员。现在讲一讲和我们一样的打工仔吧！ 每个进入公司的员工都有自己的一技之长，只是看你如何去带领他们！我跟我以前的领导学到的一句话就是：“我希望有一天，你们当中有人找到我说：‘XXX（我的名字），你可以滚蛋了，你做的那些事，我都可以做了！’那我会非常开心，也绝对会让你上我的岗位！”这其实在任何企业都可以用哈！这是告诉下属，我希望他们比我强这是第一点。第二点，要说自己的底限！什么事可以容忍，什么事不可以容忍！第三点才是培训。明天我们再说员工培训的事 确实写的不错，学习了；我最近也刚到也一个经营了十几年的公司上班，遇到的情况跟你所说的差不多，我刚去了几天，看了一下公司的帐，简直都不能看；老板为了省税钱，很多费用没有发票；成本是估算的，在建工程挂了5年了还没转为固定资产，一问才说人家不提供发票。有一天老板忽然跟我说，公司缺乏长效的财务监督机制，我都有点怀疑这个专业的词汇他从哪里听到的，弄的我不知道从哪里跟他解释。说实话，在小企业做财务真不容易，办公室经常上演无间道 |
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