中国南方航空企业文化案例分析_研究报告_应用文书-人人文库网

1 前言 企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的识别认知系统，是企业价值观、企业宗旨、企业精神物化为员工的行为习惯，既包括隐含的规则、价值和假设，也包括看得见的举止行为。基于这些价值和假设，企业形成自己的政策和行动。 一般的研究者认为，企业文化分为三个层次：表象层、制度行为层以及价值层。 其中表象层是研究者最容易观察的；价值层则更能反映企业文化的实质，但却是最难观察的。组织文化的各个层面可以用下图形象表示： 表象层次： 组织的经营思想，经营管理模式与员工的行为等表征。 制度行为层次： 组织成员共同遵守的规章与报酬标准，对企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分。 价值层次： 组织的核心价值观、信念与理想，是组织文化的灵魂。 企业文化不但具有对内平衡差异对外统一形象的功能，而且它也是企业战略形成和执行的关键。在相当长一段时间内，现有文化增强了企业的凝聚力并成为企业的竞争优势之一。由于这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，因而我们倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险是这时环境可能已经发生了变化。因此，企业在调整公司战略的同时必须及时采取措施创新企业文化，从而获得新的竞争优势。 2 研究对象及选择原因 在众多的组织之中，我们选择研究南方航空公司，主要原因有如下几方面： ·在中国，航空业目前属于国家垄断行业，南航的企业文化因此与其他国家航空公司会有一定的差异，对于我们横向分析比较有很好的模范作用。 ·中国加入 WTO 以后，为了配合必要的发展，南方航空公司目前正处于战略转型的重要阶段， 其营销手段，战略决策改进的同时，也需要相应地将文化作改善调整，是更好的适应过渡期以及今后的长远发展。 ·南方航空公司是国内航空业的三个骨干企业之一，发展迅速，规模较大。 ·南方航空公司处于服务性行业中，而其本身的文化具有服务性行业的一些明显特征，对于日后研究其他服务性行业的文化有着一定参考价值。 同时，我们选择南航作为研究对象，也是出于对资料可获得性的考虑。在研究过程中，我们参考了大量组织内部材料，包括对公司对青年员工的调查，对公司高层和中层的访谈、公司尚未定稿的员工手册草案等等。这些材料对我们深入研究南航的文化起到了至关重要的作用。 研究方法、框架选择与分析步骤 正式展开我们的研究之前，我们首先对“实证”和“规范”这两个分析框架进行了严格区分。 实证的文化分析框架，指的是用调查研究的方法，定性或定量地描述组织文化的外在表现实际是什么，并以此为依据推 断组织文化的内在表现。规范的文化分析框架，指的是根据组织文化建设者提出的，对组织文化核心或制度应该是什么的描述，以逻辑的方法推断这种文化的外在表现应该出现的情形。 较为清晰地区分实证和规范的框架是本研究的一大特色。我们结合组织文化的不同层次， 将组织文化分为规范的文化和实际的文化，而每一个文化都含有三个不同的层次。 对规范的文化而言，其核心，即价值层，是最容易被观察者所获悉的；相对地， 其制度行为层可以通过了解文化制定者心目中理想的体制而考察；而其表象层则难以被考察（考察的意义也不大）。 对实证文化而言，其价值层是最难被测定的；其制度行为层可以通过组织的章程和成员的行为习惯考察； 相对地，其表象层对于研究者而言是最容易观察的。 3 规范文化与实际文化是紧密相连的，其相互影响主要通过制度行为层实现——即通过制度的规范影响制度的设计，这无疑是企业管理实践中最有效最直接的途径。 规范文化和实证文化的关系如下图： 规范分析角度 颜色越深表明信息越少 可观察程度越低 实证分析角度 出于这样的区分方法，并参考了 A.Sorge 主编的《组织行为手册》 ，与S.P.Robbinsons《管理学》，我们确定了本文对文化各维度的研究框架。 本文将南航文化分为以下五个维度进行考察： 雇员导向还是工作导向； 团队导向还是个人导向； 结果导向还是过程导向； 创新还是保守； 紧控制还是松控制。 此外，组织文化还受到大环境中民族文化与其他因素的影响，民族文化的相应维度也会反映到组织文化中。本体系的大致框架可以用下图表示： 4 工作导向 ↓↑ 雇员导向 南航的 组织文化 对工作绩效与雇员福利的偏向程度 紧控制 ↓↑ 松控制 涉及组织内的正规型及准时性 团队导向 ↓↑ 个人导向 围绕团队或者个人来组织工作的程度 创新 ↓↑ 保守 衡量对员工创新并承担风险的维度 结果导向 ↓↑ 过程导向 衡量组织工作结果或工作过程的偏向程度 民族文化其他因素本文采用以下分析步骤考察南航的文化： Step 1 详述公司的发展历程，公司企业的各个发展阶段 Step 2 以 6 个核心价值观为中心，同时考虑公司使命、愿景、行为期望来阐述《南航心约》Step 3 结合南航现在的战略目标及相关资料进行 实证方 法为基础的 分析 Step 4 根据实证分析的结论，阐述南航现阶段文化存在的不足或矛盾，并提出解决建议 Step 5 结合对国航和美国西南航空的简略分析，估计南航文化未来的发展趋势 5 第一章 公司介绍 1.1 公司简史 中国南方航空股份有限公司成立于 1991 年，是中国南方航空集团公司属下航空运输主业公司，以原中国南方航空公司为基础，联合中国北方航空公司和新疆航空公司所组成的新集团。其总部设在广州，以蓝色垂直尾翼镶红色木棉花为公司标志。旗下有 15 个分公司和 4 家控股子公司；在上海、杭州等地共设有 21个国内营业部，在新加坡、东京、汉城、阿姆斯特丹、洛杉矶、悉尼、巴黎、沙迦等地设有 45 个国外办事处。 中国南方航空股份有限公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司， 营客货运输飞机 300 余架，国际国内航线 600 余条, 形成了以广州、北京为中心枢纽，密集覆盖国内，全面辐射亚洲，连接欧美澳洲的强大航线网络,通往全球 152 个大中城市。 中国南方航空股份有限公司坚持“安全第一”的核心价值观，安全基础坚实。飞行实力出众，拥有 3300 多名优秀的飞行人员，是目前国内唯一一家拥有独立培养飞行员能力的航空公司。南航禀承“客户至上”的承诺，通过提供“可靠、准点、便捷”以及“规范化与个性化有机融合”的优质服务，致力满足并超越客户的期望。南航同时拥有超过 360 万会员、里程累积机会最多、增值最快的常旅客俱乐部——明珠俱乐部。 目前中国南方航空股份有限公司与 中国国际航空股份有限公司 和 中国东方航空股份有限公司合称中国三大骨干企业，并准备加入国际航空运输市场的三大国际联盟之一，经营航线最多的联盟“天合联盟”(SkyTeam)。 1991 年，中国南方航空公司成立。 1991 年，中国南方航空股份公司创立。 1997 年，中国南方航空股份有限公司分别在纽约和香港成功上市。 2002 年 ，中国民航战略重组，以南方航空公 司为主体，联合北航新航，组建南方航空集团，而中国南方航空股份有限公司是其属下运输主业。 2002 年，以招标形式挑选罗兰·贝格战略咨询公司，协助制订新南航发展战略，成功创建并推广南航新文化——“南航心约” 。 2003 年，中国南方航空股份有限公司在国内成功上市。 2004 年 8 月，南航与全球著名的航空联盟——“天合联盟”签署了加盟意向书。 2007 年下半年 ，南航将与天合联盟签署 GAAA 协议，成为天合联盟正式成员。 6 1.2 公司荣誉 1995、2001、2003、2004 年度，四度夺得中国民航航空安全最高奖——“金鹏杯”； 2002 年，在美国《财富》杂志评出的中国上市公司 100 强中，名列第 13 位； 2002 年，被《中国航务周刊》评为“中国十大第三方物流新锐企业”； 2002 年，“南航经营目标管理”项目获评第九届全国企业管理现代化创新成果二等奖； 2003 年，在中国企业信息化 500 强中排名第 9 位，并获“最佳信息化效能奖”；中国 500 家大型国有企业排名中，列第 45 位，在民航企业中列第 1 位； 2002、2004 年，两度荣获世界知名旅游传媒《TTG》颁发的“中国最佳航空公司”奖项； 截至 2004 年，南航年旅客运输量连续 26 年居国内各航空公司之首； 2004 年，年旅客量超过 4000 万人次，进入世界航空运输 10 强之列；南航引进开发的运行控制系统（SOC）获“国家科技进步奖”二等奖； 2004 年 1 月, 荣获美国优质服务科学协会颁发的全球优质服务至高荣誉——“五星钻石奖”； 2005 年 4 月，被《货运物流资讯》（《CARGONEWS ASIA》）杂志评为 “中国地区最优秀航空货运承运人”。 2006 年 12 月 31 日,南航新疆分公司(原新疆航空公司)顺利实现运输飞行安全 52 周年，再次刷新了中国民航运输飞行安全的最高纪录； 2006 年，获得民航总局颁发的航空安全最高奖——飞行安全三星奖。 1.3 公司愿景 在未来 2 年内，南航将全面完成联合重组，全面完成组织和资产融合、作为一体化的航空公司稳定成长、实现存在协同效应的部门的集中化管理、被股东、员工、政府和市场普遍认可、设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）、强化培训，争取在重组效果方面优于我们的主要竞争对手。 而在 5 年内，进一步提升南航作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位并成为名副其实的中国赢利能力最强的航空公司，发展可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统以及最具竞争力的国内和国际航线网络结构，建立集中的业务组合 7 至于未来 10 年内，南航努力使我们的角色国际化，进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前 5 家航空公司的行列。 2510愿景细解 · 中国赢利能 力最强的航 空公司 · 可与全球领 先的航空公 司相媲美的管理系统 · 最具竞争力 的国内和国 际航线网络结构 · 集中的业务组合 · 进入亚洲 最大 、 最成功 和最具 赢利能力的前 5家航空公司的 行列 ·我们每时每刻铭记的目标 · 在 亚 洲 航空公 司中 ，成为 在安 全、乘 客满 意度、 劳动 生产率 、增 长率和 价值 创造方 面的 典范 · 成 为 值 得信赖 的、 能够满 足员 工职业 发展 需要的 雇主 。吸引 国内 杰出， 有抱 负和最 具企 业家精神的 人 才 · 尊重并支 持 环保活动 未来 2年内 全面 完成联合重 组，在重组 效果方面优 于我们竞争 对手 未来 5年内 进一步提 升 我们作为 中 国最具规模 和 最成功的 航 空公司的地 位 未来 10年内 使我们的 角 色国际化 · 全面完成组织和资产融合 · 作为一体化 的航空公司 稳定成长 · 实现存在协 同效应的部 门的集中化管理 · 被股东、员 工、政府和 市场普遍认可 · 设计和实施 新的计划和 控制系统（管理信息系统） · 强化培训 1.4 公司使命&战略转型 公司使命是一个企业区别于其他企业的长期性的、 持续性的目的， 它明确了该企业向社会提供的产品类别和市场范围。 而南航的使命用一句话来概括， 就是“让南航成为客户的首选，成为沟通中国与世界的捷径。 ” 这个使命由六个步骤组成：想到南航、看到南航、找到南航、享受南航、回忆南航、再选南航。 南航的公司使命， 要求南航要成为一个有枢纽的网络航空公司， 同时要求南航加入航空联盟。 8 业务模式 特点及成功要素 网络航空公司 737 以上机型/支线要变成子公司/多个枢纽 支线航空公司 1 点到点（天生高成本） 支线航空公司 2 Feeder 型（小的给大的喂） 低成本航空公司 点对点/1000 公里之内/用干线飞机 包机航空公司 主要在欧洲/旅游包机 换句话说，南航目前正在进行一次从组织到理念的战略转型，目标是从当今的线型企业 转变成国际化规模网络型企业。网络化将会体现在三个方面：航线枢纽网络、市场营销网络、服务保障网络。 因应战略发展需要，南航人每时每刻应该铭记的目标为： 1.在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范； 2.成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内杰出，有抱负和最具企业家精神的人才； 3.尊重并支持环保活动。 9 第二章 “南航心约”所表现出的南航文化规范 2.1 南航文化的发展 纵观南航发展的历史，从环境变化与发展情况的角度，可以把南航文化的发展大体分为以下几个阶段： 基础阶段（民航广州管理局时期至 1994 年） 。 在民航广州管理局时期， 基本上处于政企合一的状态，这就是南航与国内其他航空公司文化存在某些同质性的原因。1991 年南方航空公司成立后，开始走上高速发展的道路，安全意识、服务意识、效益意识、质量意识、现代管理意识不断融入企业管理之中，逐步形成了南航文化的基本内容。 理念探索阶段（1994－2002 年） 。 公司着手进行企业文化的理念建设。 先后开展了企业精神的讨论并初步编制了公司员工手册。期间，各下属单位也各自开展文化建设，形成了具有各自特色的安全文化、运输文化、客舱文化等，为南航整合创建新的完整的文化体系打下了基础。 整合与创新阶段（2002 年起至今） 。 2002 年，因应我国加入 WTO 以及国内民航重组，竞争环境发生了新的变化，南航与罗兰·贝格咨询公司合作，开展公司新战略研究，其中包括文化战略。罗兰·贝格公司与南航发展战略项目组共同对南航、北方航、新疆航进行了文化审计，并根据审计结果提出了南航文化创新方案，制定了南航新文化——《南航心约》 ，确定了公司使命、核心价值观与公司原则。自此，南航企业文化建设开始进入整合与创新期。 2.2 “南航心约”简介 “ 南航心约 ”是罗兰贝格公司对南航文化进 行数月审计后，在参考了组织的文化现状、组织所面临的文化环境以及组织目标之后，从中提炼的一种文化规范的概括。包括下面五个维度： “对员工关心 ”——进一步明确了员工对于公司生存与发展的重要性，坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥其巨大的力量和才能，倡导“以人为本”的新文化，提升员工对南航的认同感、归宿感和自豪感。在核心价值观中， “南航人”是“内10 核”，其他的核心价值观都是“南航人”的价值观，换句话说：《南航心约》是所有南航人的文化。而另一个重要的目的在于，摒弃一切不重视员工的观念与行为。 “ 对客户热心”——把“客户”的定义扩大到乘客、货主以及公司内部的同事。这种热心，既是态度，同时又必须是行动。在“心约”中，把“客户至上”奉为核心价值观之首，要求每一个南航人必须竭力满足客户的需求，并尽可能超出客户的期望，使“选择南航”成为客户获得更多价值的途经，使南航成为客户的首选。 “ 对同事诚心 ”——每一个“南航人”都是公司团队的根本所在，“源于内心、出自善意”的“诚心”，是形成内部工作团队的前提，也是南航建立“诚信”的外部形象的基础，更是南航人实践公司使命的基本要求。 职业道德，我们总是希望并力争成为最优秀的一员。 “ 对公司忠心 ”——就是对公司忠诚，认同公司的价值观和原则，遵守公司的行为准则，做好本职工作，成为名副其实的南航人。建立忠诚关系，是公司发展的前提，也是员工成功的关键。 “对业务专心 ”——力求把所做的事情做到最好，力争成为本职工作的行家里手，成为每一行的专家能手。无论是飞行员、乘务员、签派员、值机员、售票员，还是机务人、劳务工……，无论是业务能力还是 11 2.3 “南航心约”的核心价值观 “南航心约 ”实际上是南航在企业改组与文化审计后，对逐步建立南航新文化的一个概括，既考虑员工学习的方便，也便于企业形象的传播。深入来看，五句话实际上包括了新南航的企业文化的六点核心价值观的共识，这可以用 6 个词来概括： 客户至上、安全、诚信、行动、和谐、南航人 。引述主管企业文化管理工作的张纳新书记之言：“我们把这 6 个词比喻成一个南航人：客户至上是头，安全诚信成双臂，行动和谐成双腿。就服务业来说，客户是最重要的。同时，我们应该以人为本，尊重生命。当然，没有诚信是不会有秩序的。有方向地行动，保持内部和谐，外部协作，都 是我们对核心价值观的解释。 ‘我是南航人’应该是所有南航员工最自信的话，我们也在竭 力打造这样一种文化。 ” 2．3．1 客户至上 就服务业来说，客户至上是黄金法则。南航将“客户”定义为包括“外部客户”与“内部客户”的一个大概念。所谓“外部客户” ，即通常所定义的，出于外部环境中而与企业有经济联系的实体。而这里的“内部客户” ，则是指企业内部的，与送达到外部客户的服务质量休戚相关的企业员工。将员工定义为客户是别有意味的，南航认为，一般的国企文化上缺少了这个概念， “大多数公司都只注重外部营销，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，往往忽视了内部员工满意的一面。 ”这样看问题是褊狭的。在这种内 部客户的定义下，南航发展了“ 服务员工 ”与“服务链”两种文化理念。 “服务员工 ” 既指态度也指机制。在这种新文化的倡导下，南航里冒出了不少服务员工的规章制度或组织单位。试点的 “员工服务中心” 便是一个典型例子。有位去过员工中心的员工评论说：“第一次来员工中心，一进去，感觉走错了门，就没敢再往里，又退出来看清楚了，才敢进去。 ”在态度上，南航也积极倡导各12 个层级的管理者关心员工，为员工利益着想。并在组织文化培训上重点宣传了员工满意度与组织绩效的联系。 “服务链”属于公司向管理者和员工倡导的另一种观念。这种观念认为，服务员工的意义在于服务工作流水线的下一工序：只有每个人完美地做好自身的工序，整个工作才能很好地完成。换句话说，每个人需要对下一工序的员工负责，这种责任就像对客户负责一样，这就是“服务链”的理念。这种理念强调了绩效与工作态度的联系，要求员工以服务的态度对待工作，是个相当有说服力的叙述。 在“ 外部客户”的角度，公司以满足顾客要求作为工作的重心，并以“超越满意”作为工作的更高目标。此外，特别强调了给顾客以正的瞬间感受，这也体现出公司文化设计上结合成功案例的方法。 综述， “客户至上”体现了公司对员工工作目的的要求，体现了一种客户导向的文化。结合适当的激励机制，如报酬与绩效挂钩并以客户标准衡量绩效等激励方式，这种文化能够迅速地渗透到员工中，实际地成为员工文化的目标导向，取代旧国企文化的教条主义（过程导向） 。 2．3．2 安全 安全对于航空业而言，既是形象要求，也是实质要求。南航在提倡“安全”时着重两个方面：安全意识和事故的科学预防，这两者对航空公司而言无疑是极端重要的。在安全意识上，公司强调有了安全不等于有了一切，没有安全将失去一切。在安全事故的科学预防方面，公司强调相信科学，要求员工有科学的态度。 容易推断“安全”这种文化是可以与激励机制紧密结合的，企业强调安全，必然直接作用于他的管理者之上，并反映到绩效考核方式上去。终归“客户”才是企业的目标，而安全是影响这个目标实现与否的重要因素。因此， “安全”可以归结到企业“客户导向”的激励机制中，而对业绩的关心引起各级员工对安全的关心，并通过上述的激励机制引发的员工间由上至下的指挥链作用，很快形成一种紧控制 的企业文化。 我们也必须看到，紧控制的文化必然会体现在严格的奖惩制度上，对安全这样一个严肃的规范更将如此。在南航内部的每一个部门，都有属于自己的规章制度，也有着不同的侧重点，而共同的一点是员工们都会比较严格的遵守相应的制度。因此，这样的文化必然中和一部分企业目标导向的文化特征，并容易导致文化更加关注工作而不是员工个人问题。 13 2．3．3 诚信 诚信这个词可以有各种定义，而根据南航官方的定义，这个概念分为三个方面：对公司忠诚、对客户热诚、对同事坦诚 。 “对公司忠诚”是每个企业对自身员工的起码要求。“对客户热诚”亦即“客户至上” ，体现了公司文化的客户导向。“对同事坦诚”则反映了公司对员工间关系和谐与合作的要求，体现了团队导向的文化发展方向。 不可忽略的是， “诚信”这个词自本世纪初以来，已成为国内商业的热点词汇。将“诚信”放置在核心价值观的高度，不仅体现了前面所分析的企业对内的要求，也体现了企业对外的形象。它作为文化的同时也是宣传手段。 2．3．4 和谐 南航将和谐的概念分为两个范畴：内部与对外。对内看来， “和谐”旨在建立企业内部的良好工作氛围——团队化的，互助的工作氛围，从而促进绩效的提高。提倡“和谐”必然要建立团队化的任务分配机制以及针对团队而非个人的报酬等关键激励机制。企业内部的和谐建设是一个长期的过程，不可能一蹴而就。必须看到的是， “和谐”在企业内部的提倡必然导致企业损失一部分效率（当然和谐的工作环境有可能创造更高的效率） 。同时，考虑到紧控制的实施有时需要不顾人际关系而严格实行制度规章， “和谐”在企业内部的倡导有可能中和部分紧控制文化。 在企业外部， “和谐”的概念相当于企业的社会责任。在两会期间，公司将《南航心约 》精装版赠送给两会代表，象征了南航是有社会责任感的。南航也是国内首个提出环保意识的航空公司，它对员工的社会责任感教育，体现了公司决策上与文化上对“企业担负社会责任 ”这个观点的认同。 2．3．5 行动 南航提倡“行动”作为核心价值观，实际上是提倡强的执行力与勇于创新的精神。执行力的提出是由于管理者担忧南航的执行力不强，而这个问题将削弱战略、文化等因素的实际效果。执行力在我们的框架下不是文化概念，而是描述组织行为的词汇。 勇于创新的精神则是一个非常重要的文化概念，它在某些方面直接衡量了组织的生存及持续盈利的能力。处于改革和国际化浪尖的南航，通过提倡这点，达到鼓励管理者和基层员工的创新精神，直接促进企业的绩效。而在一个企业中，创新能否起到实质作用，很大程度上取决于这个企业对员工创新的激励机制。南14 航必须设计与创新相吻合的激励机制，激发员工创新的能力。 在另一个角度，整个企业也需要变革和创新。也就是说，企业需要接受创新成果，并勇于变革的精神，以及这种精神所需要的风险承受能力。从这个角度看，企业整体能否创新，取决于它的风险规避程度。南航处在变革时期，创新除了员工的主意，更重要的是要拥有作为企业整体的冒险精神。 2．3．6 南航人 这是南航六个核心价值观中最根本的一点。 “南航人”指的是认同并遵从南航文化的南航员工。而这种文化，引述官方的定义，便是： “我们为员工提供培训和职业发展的机会，并把员工的业绩作为选拔、提升和奖励的唯一标准；我们吸引和招聘杰出、有抱负和最具企业家精神的人才；我们坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥其巨大的力量和才能。” 不难看出，这反映了公司以员工为基的文化理念。南航认为员工力量的发挥是公司成败的关键，因此需要在雇员甄选和培训上下功夫。南航的绩效评估实行因人而异的人性化设计，员工在公司决策上通过各种公开渠道有一定影响力。从这个定义看，“南航人”理念首先是一个管理者的人事观念。 同时，我们从南航企业文化的宣讲中也可以看出这个概念在官方定以外的意义——“南航人”反映了南航全体员工的行为总合，也指这种行为总合在员工个体身上的体现。这正是文化的概念。因此我们有理由相信，南航人的另一个意义是南航文化的总体范畴。 在南航的企业文化培训中，培训者强调了多数的正面的“南航人”形象——敬业、勇于创新等，也强调了少数负面的形象——慵懒、“混”，等等。其意在帮助员工树立起归属感、自豪感和责任感，这对企业凝聚力的建设，对企业目标特别是文化建设目标的达成，具有重要的意义。 2．4 规范下的南航文化 综合这六点，我们不难归纳地描述管理者希望建立的文化。南航新文化是团队导向的，是结果导向特别是客户导向的，是倾向于紧控制的，鼓励创新，同时也是雇员导向的。 团队导向有助于企业内部建立和谐互助的人际关系，但若处理不妥善，将会降低员工的竞争意识，并且将削弱紧控制文化的影响力。客户作为目的的结果导向，宏观上明确了企业绩效的衡量标准，微观上明确了激励机制的目标，其确定性与单一性也将提高员工工作的效率，并尽可能避免教条主义或 15 任人唯亲这样的旧式国企的通病；但这种目标的过于强调会削弱制度的力量，最终导致企业行政部门对企业的控制力减弱。紧控制可以保障安全措施、控制成本，但其本身需要一个严格的制度，与结果导向在一定程度上矛盾。在公司层面创新在一定程度上是有利于企业的，但这种程度难以把握，但创新与冒险的关系应该如何平衡？加强国企的冒险性在许多员工看来是不可思议的事情，不确定性规避的文化会强烈地排挤这种创新文化。雇员导向强调和谐愉快的工作环境以及员工本身对企业的关键作用，注重培养与南航共同成长的衷心员工。然而快乐的员工不一定就是有效率的员工，过分的雇员导向，会产生企业内部人浮于事，工作难以开展，最终影响企业的业绩。 16 第三章 实证框架下的文化分析 3.1 引言 本部分在全文所采用的模型下，用实证的分析框架，以数据为基础，结合访谈结果、企业内部资料与外部媒体报道所获材料，再辅以必要的、符合学科标准的逻辑推理，详细分析南航企业文化建设的成果，与企业外部的社会民族文化在企业文化范围内的实际表现。 数据的来源与可靠性 实证的调查数据主要来源于南航内部年度对青年员工思想认识状况的调查，即《 2006 南航青年思想状况网上调研报告》。此调研开展初衷在于调查南航青年员工思想认识的现状，对党、团委工作的进一步开展提供有效指导和依据。调查主要采用无记名网上填写的形式，促进了调查的效率，以便在有限的时间和资源约束下尽可能地扩大调查范围。 采用这个调查的依据有三。首先，此调查覆盖面积广， 参与调查人数达 6350，占南航员工总数的 28%；大样本与总体的相似程度更大，从而避免了我们自己投放问卷所带来的覆盖面不够广的问题。其次，调查方式基本为网上无记名调查，降低了外在因素对员工回答的影响，所得数据可信度较高。再次，此问卷为南航内部党委、团委工作的指导依据，而非其对外的形象宣传工具，不会出现编造数据歪曲事实的问题。 一言蔽之，此调查问卷及其结果是在本小组条件有限的情况下，可获得的最能反映南航文化实质的量化材料，是相对可靠的。 访谈结果与其可靠性 除量化调查分析外，对公司中高层的访谈也是我们实证分析的重要依据。这样的访谈进行了两次，访谈对象为中国南方航空股份有限公司党委工作部副部长，团委书记，主管企业文化管理工作的张纳新书记，以及南航企业文化建设工作主管王樱女士。访谈稿的全文见附录。 两位访谈对象皆为南航主管企业文化建设的领导干部，对文化建设这个主题有较系统的认识，也对南航文化有较深刻的领悟。访谈帮助我们从更高的角度把握南航文化，对调查结果起补充作用。 17 摘要与主要结论 本部分对南航企业行为所反映的文化进行了实证考察与分析，得出如下结论： 从社会民族文化对企业文化的影响看，南航员工表现出较高的集体主义、极高的家庭观念、 注重生活质量的观念以及风险规避的价值观；从雇员导向还是工作导向的文化维度考察，其管理者和员工表现出弱的雇员文化导向；从成果导向还是过程导向的文化维度考察，其组织文化表现出强的成果导向，特别表现出以客户为目标的成果导向文化；从团队导向还是个人导向的文化维度考察，其文化表现出弱的团队导向；从注重创新还是注重稳定的文化围堵考察，其文化表现出有限的创新思想；从控制思想松还是紧的角度考察，其管理理念反映了偏向紧控制的文化。 本部分我们的结论可以用我们研究的理论体系的图示直观表示： 社会民族文化较高的集体主义 极弱的家庭观念 注重质量 风险规避 其他因素过程 结果 个人 团队 工作 紧控制 松控制 创新 保守 雇员 南航文化18 3.2 青年员工思想状况体现的既定价值观 在对南方航空公司企业文化的各个维度进行实证分析之前，我们首先考察了南航青年员工思想状况中体现的价值取向。普遍说来，价值取向在某些程度上是社会文化与企业文化长期累积的结果，但对于一个文化正处在转型期的企业来说，也对于我们的样本——青年员工来说，这些价值取向更能反映社会文化、行业文化，及以前南航的国企文化对企业文化现状的影响。对于正在建设中的南航新文化，员工价值取向是难以迅速改变的，它们是给定的文化约束条件，文化管理者需要有效地利用对当前文化发展方向有利的因素，并谨慎地，以新文化中和从而削弱不利的价值因素。 之所以考察青年员工而不是员工总体，是因为青年更能代表公司未来的发展趋势；因而，考察青年员工所得出的结果更能具有时效性。而考察材料的选择上，我们主要利用了 《 2006 年南航青年思想状况网上调研结果分析图》 （以下简称“问卷”）中的相关调研结果。 经过谨慎的信息筛选和相关性分析，我们得出如下结论：南航青年员工具有较高的集体主义精神；员工具有极高的家庭观念；其人生目标更偏向生活的质量而非数量；员工具有较高的风险规避倾向。 较高的集体主义精神。 问卷中 A2〈下面哪句话更接近于您对当前社会的看法〉 与 B3〈您认为公司未来的发展，将会〉 的结果表明，大部分员工对社会的和谐稳定与公司的发展前景持积极乐观的态度。而问题 B1〈您认为公司决心把“线型公司转变为规模网络型公司”，把广州作为 核心枢纽、北京作为重要枢纽，是否对公司构建持续盈利能力、增强竞争力有积极的作用？〉 的答案中，超过 82%的员工选择“有”或“也许有”，表明员工愿意支持公司的决定。另外，问题 〈B4 对公司发展和个人利益的关系，您认为〉 中，80.39%的员工选择了“公司发展了，个人利益就有保证”，表明多数员工认为公司利益与个人利益呈强的正向关系。对于问题 〈C4 您认为在公司“重要的发展期，关键的转型期，特别的困难期” ，您能做到理解公司、支持公司，为公司奋进吗？〉 ，94.38%的员工从不同角度选择了比前工作得“更努力，更积极或更紧迫”。这表明了员工普遍愿意更努力地为公司效力。 以上若干问的结果表明，员工普遍具有较高的集体主义精神，能将个人利益 19 与公司利益相关联。具有集体主义精神是东方企业相对于西方企业的一大普遍特征，是中国国有企业相对于私营和外资企业的一大普遍特征。在南航，较高的集体主义精神的体现，很大程度上体现了行业的特征，体现了国家作为所有者对国企文化的影响。国家通过思想政治工作对企业文化进行影响，从而使企业员工具有更高的集体主义价值取向。这样做的主要原因有三： 第一，集体主义价值观有利于国家对国有企业行为的监控，使企业在履行其股东权益目标的前提下，能够更好地履行社会效益的目标。使员工和管理者拥有更高的集体主义精神，能够让它们更多地考虑社会效益，并在有可能的时候用一部分资源提高社会福利。 第二，集体主义价值观有助于提高企业内部的和谐氛围，提高企业员工团队合作的价值取向，这与国家的社会文化建设目标是一致的。 第三，集体主义价值取观的推广也包含了意识形态惯性。文化改革不是一蹴而就的，旧的国企文化体系在这里也或多或少地体现出来。 集体主义者大多认同个人是集体的一个小部分，主张个人为集体服务。在这样的价值取向下，南航将更凸显合作、和谐的氛围，而面临较小的内部成员间竞争。这样的文化有利于团队型、服务型的文化产生，并可能使企业享受长期较高的经营绩效；但这种文化有可能降低决策参与度；同时，不利于员工危机感与紧迫感的树立。 作为应对措施， 南航的管理者建立起了一套以绩效为核心的雇员甄选、绩效考核、不适者淘汰制度，并在中和与抵消过度的集体主义和公平思想上初见成效。 极高的家庭观念 问卷中〈 C2 您在工作中遇到困难时，首先求助于〉 ，选择“家人”的员工占到样本数的 34.37%。同时，问题〈 C3 您工作的 8 小时之外，主要是〉 ，选择率最高的是“与家人在一起”，占了 21.89%。这两题的答案出现了较高的一致性，共同表明了，南航青年员工具有极高的家庭观念。 家庭观念高，源自中国的传统的家族观念，这种观念很可能在员工进入企业之前早已形成，而对于企业文化管理者而言属于固定的文化因素之一。 南航根据这一点，做出了相应的制度建设。 2004年2月27号建立的，以“ 关心员工需要，照顾员工利益 ”为核心的员工服务中心正式建立。该中心提供三大系列产品服务：亲情办理系列、亲情关怀系列、亲情指引系列，共计 23 项业务。20 令员工在企业里感受到“家” 一样的感觉，从而促使员工对这个“家”的责任与忠诚。同时，属于员工的一项重要福利---优惠机票，其享受的范围包括集团和股份公司正式员工（包括离、退休人员，不包括临时工）及其直系亲属。 家庭观念强将催生员工更高的责任感， “对家庭负责”的思想在一定的激励机制下很可能促使员工为了家庭而非个人效用的最大化工作，一定程度上避免了少数情形下不负责任的颓废思想。 然而，家庭观念的强烈对企业发展有许多不利因素。首先，家庭观与企业凝聚力在一定范围内相抵触。在强烈的家庭观念下，员工的最终归属是家庭，诸如“ 企业是个大家庭 ”的文化宣传难以落到实处，员工的心不属于企业。其次，家庭观影响正或负的激励机制。在制度不完善的情形下，家庭观念强的领导者可能提拔、奖励或任命与其有亲属关系的人员，而在惩罚有错误的员工时也会相应地歧视他们的亲属。 对于上面第一个挑战，南航的文化管理者需要更关注以绩效为基础的考核方式，将员工的家庭责任感（养家糊口）转变为企业责任感（绩效） 。而面对家庭观念对人事的影响，企业正在努力并已初步建立起严格排斥主观观念的人事任命制度。 注重质量的人生目标 问题 〈C1 您认为人生最大的幸福来源于〉 中，回答人数最多的两个答案是“温暖的家”（37.5%），“身心健康”（22.08%）。而“事业有成”排在第三位，仅占 12.04%，而仅有 2.81%的回答者选择“有钱”。这项结果表明员工注重生活的质量而非数量，更多地关注家庭幸福和个人健康。 “关注生活质量”的价值取向更多地体现了中国社会的普遍文化的价值取向。这种价值取向是更长久，更广泛的社会历史文化积淀形成的，对管理者而言，属于一个既定的约束条件。 “关注生活质量”在员工对不同激励措施的反应程度上体现最为明显。员工对物质报酬的关心程度没有关注数量的员工那么强烈，而相对更关注物质报酬以外的激励方式，如表彰、休假等。 “员工关注生活质量”这一结论对管理者最大的意义在于激励机制改进。南航的管理者必须将仅仅基于报酬的，一元的激励机制改进为以报酬为基础的，多 21 元的激励机制，以最大程度发挥激励机制的作用。 较高的风险规避倾向 问题 D4〈 您择业最看重的是〉 中选择“ 工作具有挑战性 ”的只占 3.80%，体现了员工风险规避的偏好特征。 在这种价值取向的形成过程中，社会文化特征和行业文化特征都起到了重要作用。从中国社会文化特征来看，保守而非创新、遵奉而不反抗的文化起到了长期的统治作用，以儒家思想为中心的保守观念仍持续影响着中国人。另一方面，从国企的行业文化特征来看，老国企长期注重公平多于促进效率，关注福利多于创造价值，遵守规矩多于实现绩效的文化仍在一定程度上影响着现在改组后的新国企员工。 在风险规避的文化下，企业面临着对创新能力的巨大考验。一方面，员工缺乏发现问题的怀疑精神；另一方面，管理者也缺乏挑战制度的勇气。这对南航的文化建设提出了相当大的考验。南航的管理者已经在鼓励员工发表意见与参与决策，以及鼓励创新方面做出了努力，但在企业面临竞争日渐增大的情形下，企业的创新能力有待加强。 以上分析了若干南航管理者自身能力难以改变的文化特征：较高的集体主义价值观、极高的家庭观念、注重生活质量的价值取向、较高的风险规避倾向。公司需要以正确的态度对待这些既定的条件，通过塑造自身文化和建设自身的制度，增强对企业目标有利的价值观影响，减弱不利的影响。 3.3 偏弱的雇员导向 “雇员导向”这一维度，在南航的核心文化中主要体现在“南航人”方面，在“客户至上”中关于“内部客户 ”的叙述中也有所表现。在管理学的理论体系中，与“雇员导向”处于同一维度的衡量是“工作导向” ，它是取向与“雇员导向”相反的组织文化衡量标准。 “雇员导向”得主要特征体现在组织以“员工”为中心考虑问题，对员工的个性表现出相当的尊重与信任，关心雇员及其家庭的福利，鼓励基层员工参与组织决策；与此相反，工作导向主要体现在组织以“工作”为中心考虑问题，以工作质量和数量作为日常组织行为的衡量基准，将员工福利、权力和参与度看作达成目标的手段。 注重雇员导向的文化可以为公司创造较为友好的组织氛围和工作基调，鼓励22 其发展个性并激发其参与公司决策的热情，增加雇员的满意程度，提高工作完成的质量；同时，雇员导向的文化将更大地激发员工的潜能，促进创新，并能通过较高的决策参与度提高管理者所获的信息量。南航会进行一定频率的文化培训，以互动的讲授交流形式，同时也在内部网上放一些培训资料，给予员工阅读时限，定期考察。 然而，过度地强调雇员导向会引致企业管理者或员工忽视企业的根本目标——绩效；同时，过分鼓励个性会造成管理共性与雇员个性之间的矛盾，增加管理的复杂性和管理成本，降低组织效率。 反之，注重工作导向的文化会对员工施加一定的外部压力，催生员工的危机感和紧迫感，对员工的工作效率起到一定的正面效果；同时，工作导向的文化会使管理者专注于企业的根本目标，强化组织整体运作效率。南航的第一条用人标准就是“ 对于南航企业文化，是否能否高度认同和积极践行 ” 。然而，过度的工作导向会影响组织内部的和谐，导致员工压力过大，降低员工士气，最终降低员工的以至整个企业的效率。 通过对南航的实证考察，我们得出以下结论： 企业的文化建设已经出现了“内部客户”的新理念，用考虑顾客的思维方式来考虑企业内部的员工，让管理者和员工的思维从单纯的工作导向转移到工作与员工并重；企业内部出现一种和谐的团队文化，营造了相对稳定的工作环境，降低了员工的工作压力；从雇员的反馈来看，公司对雇员及其家庭福利的关注程度仍未使雇员达到满意的水平；组织的文化建设中极少提及对员工个性的尊重与文化多元性的提倡。由此可见，南航的文化是侧重于雇员导向的，但在偏向上显得相对不明显，呈现一种弱雇员导向的特点。 “内部客户”的提出拓宽了员工的视野 企业将各级员工定位为“内部客户” ，区别于“外部客户”的概念，使其获得与客户相同地位。 “客户至上”在中国各类企业的标语中屡见不鲜，但将员工定位为客户，在中国企业特别是国企中是非常罕见的。 “内部客户”的提出与履行为“客户至上”增添了许多新意，表明南航已经不局限于把“客户是上帝”挂在嘴边贴在墙上，已经在理念与实践迈出了“关注客户与员工”双重层面的人本思维。 从文化理念上， “内部客户”文化的传播已经让员工切身地感受到自身处于 23 服务与被服务的地位， “服务”指的是作为员工的本职工作，而“被服务”则表现了公司所提倡的“服务链”关系。让服务链的前级具有服务客户的高度责任感，而让后级切身体会这种“被服务”的感受，这种理念本身便摆脱了以工作为中心衡量绩效的一元考核体制的束缚。让员工看到员工，让前级紧盯后级，从而避免紧盯工作的狭隘性与盲目性。这便是南航从工作中心向员工导向转变的一个体现。 从具体实践上，正如张书记在访谈中提到的“ 内外服务，如同硬币的两面，都不能缺 ”，南航有一套先进的培训管理体系，不断提高培训管理的有效性，持续提升员工的岗位能力，建立与员工岗位职业发展一致的培训资格认证系统。南航在员工的知识学习上，开发各种渠道的学习方式，重点建立网络学习平台，开南航人 安全 诚信行动 和谐内部客户满意超越满意投诉瞬间客户 至上 具备一定的 雇员导向 福利水平收入不均 缺乏科学的个性管理激励机制单一化 削弱 雇员导向 弱的雇员导向24 发 200-300 门的网络学习课程，基本满足员工个性化的岗位知识学习和管理知识学习要求；完成公司主要业务部门相对应的 600 门课程开发，使员工培训的内容规范化及科学化；建设南航教员职业发展通道，培育一批能满足公司不同岗位知识技能要求的核心教师队伍；建设南航网络电子试题库，方便员工评测个性化学习效果。 同时，南航的章程上有关于内部服务需求满足的规定，要求做到每个岗位应确保向下一个岗位的输出无缺陷，并且具体说明了“如果接到上一级输入有误，马上修正并向下发送，同时给上一级反馈。 ”的具体实践过程，使得“内部客户”的概念不至流于空洞的口号，而是落实到平时的工作流程中，让员工可以在安定稳重的外部环境下更好地工作，从而提供更优质的服务，最终增强组织绩效。 和谐的工作环境 “和谐”也是南航新文化的核心价值观之一。从员工角度考虑问题，减轻员工的压力和心理负担，并为员工建设优质的工作环境，这也是雇员导向文化的一种体现。南航运用新的载体来传达信息，比如说南航办公大楼电梯里面的多媒体屏幕，滚动播放着南航的新闻与理念，关注到细节处，就是我们每个南航人的电话彩铃都是一样的，都是在宣传南航，这也在一定程度上加强了南航人的归属感。另外，南航贴心的工作、生活指南服务同样是和谐工作环境的要素之一。 在问卷中， D5〈您当前在工作和生活中最苦恼的问题是什么？〉 ，仅有 6.65%的员工选择“工作不稳定，随时可能下岗”，4.82%的员工选择了“工作环境差”。 这个结果说明，公司在考核和激励机制设置中，并没有给员工提供过大的工作压力，员工基本能在一种较为轻松的环境与较为稳定的岗位中工作；而且，公司营造了一个员工基本能够满意的工作环境，表明公司在关注员工的层面上下了功夫。 丰富的决策参与途径 南航为员工提供了多样化的沟通与信息交流途径，这无疑体现了企业对雇员成长以及基层建议的重视。南航运用现代的沟通方式进行及时的双向沟通，主要是网页，内部网， blog 的运用。在去年 4 月 26 日，南航总经理就用他的个人 blog进行了一次与全体员工的互动对话，其间，点击人次达到 22000，各部门各阶层的员工分别就各个方面提出了 2000 多个问题，总经理现场回答的就有 100 多个。公司企业文化主管王樱女士说： “南航内部有 OA 网上平台，员工在上面可以较 25 自由的交换工作信息，并且反映工作上存在问题。并且公司有高层人员与基层员工的不定期交流会、总经理信箱、网上博客等途径，促进员工更多思考有关于企业发展的问题。而高层也会定期解答基层员工们经常提问的问题。” 与此同时，在问卷中，对问题 F1〈您最希望您所在单位的共青团组织开展哪些活动〉 ，16.83%的员工选择了“青年经营管理论坛”。青年经营管理论坛是企业为基层员工提供的决策参与和信息上传的重要平台，出于激励的考虑，此项活动的表现与员工晋升考察密切联系。这不但反映了企业激励机制的设计方向，也从另一个角度说明了企业对雇员参与决策的重视。 不强的客户导向 在“南航人”文化的塑造上，南航的确跨出了重要的一步，然而从员工的反馈来看，执行效果虽有，但尚待加强。在 C1 〈您认为人生最大的幸福来源于〉一问中，仅有 2.81%的人选择了“有钱”，在 D3〈您工作最主要是为了什么？〉这一问中，只有 25%的员工选择了“赚钱” （相对而言，选择“实现个人价值”的占 48%），然而在 D5〈您当前在工作和生活中最苦恼的问题是〉 一问中，却有高达 33.34%的员工选择了“收入水平低”（这是选择人数最多的一项） ，表明员工在并不很看中薪水高低的情况下仍对自身收入的满意度不高，公司在工资制度的制定上并没有取得令员工满意的结果，对员工及其家庭福利的关注度提高并没有引起相应的雇员满意度发生大幅度提高。而在高雇员取向文化中，组织对雇员福利负有广泛责任，综合起来说，南航对雇员的福利水平的关心仍未达到令员工满意的水平。 同时，不能忽视的是，仍然在 D5〈您当前在工作和生活中最苦恼的问题是〉中，有 21.78%的员工选择“ 才能无法得到最大发挥 ”，人数仅次于“ 收入水平低 ”。这个结果表明，虽然南 航实行“顾客至上” 、 “内部客户” ，给予员工尊重、信任和心理地位上的显著提升；但是，在主张员工个性化管理的管理学大师斯普瑞兹在 1995 年以及克拉默、施伯特在 1999 年的研究在不同程度上表明，员工在工作中的满意程度中，相当大的部分来源其愿意和能够有机会充分利用自己的优势为组织做出贡献，并在工作中体验到成功和自我胜任感。问卷的调查结果却说明，相当一部分的南航员工感觉自己的优势没有得到充分发挥，很大程度上也就无法体验到成功和胜任感。在挖掘员工优势和潜能，让员工个性真正与组织的利益联系起来这一方面——简单说来，在激励机制设计方面，南航与国际先进的管理水26 平仍有相当大的差距。 上述两点表明，南航的制度与管理者对的文化的认识两方面，决定了它的文化并非强的雇员导向文化。 与此同时，“将绩效作为考核的唯一标准”，这样的激励机制的单一化增强了公司文化的工作导向，相应地减弱了雇员导向。根据最新的《员工绩效管理制度》，绩效结果档级分为五档：A 档（突出）、B 档（良好）、C 档（合格）、D 档（基本合格）、E 档（不合格） 。相对应的分值分别为 4、3、2、1、0 分。为了保证绩效考核具备一定的区分度，原则上要求 A 档不超过被考核人数的 10％、A 档和 B档之和不超过被考核人数的 30％。最近考核周期绩效结果在 A、B 档的，才能应聘上一层级职位。这样的机制设计的初衷是为企业建立明确科学的用人标准，提高员工工作的效率，在企业文化初步开始转型的阶段，这样的激励机制实为必需。但这样的机制在提高效率的同时，将削弱公司的雇员导向。 综上所述，南航的企业文化建设目标包括建立雇员导向的文化，且这种文化在公司制度上和文化宣讲上得以体现，其特征在组织行为中已初见端倪；然而，企业文化转型刚刚开始，制度上还不能完全配合这种文化，管理者对雇员文化的关注也需增强；同时，对绩效的要求也削弱了雇员导向。总之，南航文化目前体现出较弱的雇员导向。 3.4 以客户为目的的成果导向 “客户至上”被南航心约的宣讲者比喻为“头” ，可见客户理念在南航的文化导向中的重要性。公司将其核心文化的“客户至上”方面定义为外部客户和内部客户两个概念，内部客户实际上是公司服务链中的员工。公司希望员工“服务”员工，从而更好地服务外部客户。 从这样的论述中，我们已能够初见公司客户导向的端倪。以客户为目的的成果导向将使公司及公司内的各级员工更少地受制度的羁绊，便于其发挥创造性；同时，也将使员工有清晰地奋斗目标，催生更多的奋斗者而减少懒惰者；第三，成果导向给了公司一个衡量绩效的清晰标准，使公司能够更大程度地激发和有效安排人才的潜能。 我们用实证的框架分析了南航员工中所表现出的客户导向，得出了这样的结论：公司以业绩作为考核员工的唯一标准，并将此衡量标准落实到了制度上与管理者的观念上；同时，努力加强客户导向文化的宣传，使绝大多数员工已经明白 27 服务的重要性。因此，有充分理由相信南航文化具有以客户为目的的成果导向特征。 基于业绩的考核标准 “把业绩作为员工绩效考核的唯一标准” ，这是南航改革后的激励机制的重要部分。“业绩”的定义取决于企业对员工工作目标的定义，在南航，“客户至上”，可以认为企业将客户维度的相关指标作为考核员工的标准。公司一直重视营造“结果导向”的绩效文化。在完善 2001 年推行实施的绩效管理制度的基础上，从 2006 年起全面实施绩效管理。通过建立人员年度绩效考核档案，将年度绩效结果作为人员晋升、薪酬分配、奖惩、培训和职业发展规划的依据。把绩效考核标准定位为业绩，首先反映了企业裁除冗员以及摆脱体制束缚的决心。冗员和体制束缚一直是国企面临的两大难题，而南航能不能摆脱这两大难题，还需要看这样的“标准”能否落实到实践中，落实到南航的员工激励机制中。 正向激励机制。一个注重团队，注重和谐的企业，特别是南航这样的注重稳定的国企，必须重点强调正向激励机制，以激发员工的潜能，而不是造就一种人人自危的局面。具体而言，南航已基本建立一种绩效考核体制。张书记说： “ 实现岗位薪酬，不会出现哪个关系搞好了，薪酬就高的现象。 ” 可以看出具体实施这样的体制，反映了公司摆脱任人唯亲陋习的决心。 负向激励机制。正向激励机制不能没有负向激励机制的结合，不能给员工一个一劳永逸的假象。南航初步建立正向激励机制的同时，也完善了以成果为唯一标准的淘汰制。“每年一度的考核，我们都会淘汰一部分不合乎企业发展需要的人。 ” 据称，南航曾对中高层干部进行能力考 核，把许多靠关系进来而能力不高的干部“请出了南航团队” 。 我们发现，南航已经初步完成了激励机制的改革，建立了以客户导向的业绩为标准的正负激励机制。这种激励机制，为客户至上文化的传播以及以客户为目的的成果导向文化的形成，奠定了初步的基础。 “客户至上”文化的大力宣传 在公司对员工的“南航心约”的宣讲中，单在“客户至上”这个层面花去了大约七分之一的笔墨，并在其后的几乎每个部分不断地重复“客户是我们的目标”这类语句。公司将客户维度摆到了其文化最高的位置。其中， “满意”体现了企业对员工的基本要求， “超越满意”则具有特别的意味：它鼓励员工在一定范围28 内尽可能地超量满足客户的期 望，而不是首先遵从原则。 “避免‘对不起，我们就是这样规定的。 ’ ”这句话的多次强调为员工为了目标勇于开拓提供了依据，从而在一定程度上避免了墨守陈规的不利文化。 “内部客户 ” 虽然不同于外部客户的概念，但将员工比作客户，并引用“服务链”的概念，更体现了公司在提倡人本，提倡合作，提倡对本职负责的同时，已将客户导向的文化看作了给定的要素。 在分析文化宣传的同时，我们也考察了“客户至上”在员工心目中的重要程度。问卷题目 31〈当陌生人在大街上向您问路，您通常〉 的结果中，选择“热情地回答”的员工占样本总数的 65.67%，而选择“装作不知道”和“一声不吭地走开”的员工只占 10.67%。考虑到调查的范围广（远远不仅限于服务一线），这样的数据还是能够推断：雇员充分了解公司对员工“客户至上”的服务要求。 综上所述，南航员工中强烈地体现一种以客户为目的的成果导向文化。这种文化是排挤制度的， 将对摆脱旧国企落后体制起到积极的作用；同时，这种文化也会激发员工的奋斗精神，并使管理者在衡量员工绩效时拥有一个清晰的框架。但这种文化也将排斥企业制度，对控制工作的顺利开展提出考验；注重结果而忽视过程，也会限制员工的视野，降低其全局化的思考能力，造成其片面看问题的习惯及褊狭的价值观，妨碍员工创造力的发挥与参与企业决策的热情。 投诉——客户及时反馈自己的不满 满意——使客户实际感觉与期望比值最大化 超越满意——超越客户的期望 瞬间——给客户正的瞬间感受 内部客户——强化服务链，多层次人本关怀 客户至上 29 3.5 偏向团队导向 “团队”这一维度，在南航核心文化中主要体现在“和谐”方面，也在“南航人”中有所表现。团队导向即体现在公司注重和谐，注重合作；公司员工在日常工作中注重合作，关注同与同事的人际关系。与“团队导向”处于同一衡量维度，但方向相反的是“个人导向” ，它主要体现为员工重视上下级关系，工作中竞争意识强，并认为个人是完成工作的基本单位。 注重团队导向的文化将在公司内部营造和谐温馨的气氛，而注重个人导向的文化将营造紧张而有危机感的竞争氛围；一种过分强调和谐的团队导向文化将忽视竞争和危机感，一种过分强调竞争的个人导向文化将忽视团队和集体观念的建设，在激励机制不完善的情况下可能造成公司与雇员的目标不一致，最终导致公司偏离经营目标。 我们以实证的分析框架对公司文化呈现的团队导向或个人导向这一维度进行了考察，得出了这样的结论：南航文化极大地受到了政治教育的影响，呈现出明显的集体主义倾向，员工对企业具有高度的认同感；由于集体主义的文化特征，以及员工文化中显现出的风险规避的特性，南航文化表现出对和谐和稳定的追求；南航的激励机制是部分个人化、部分团队化的，在体制上没有极端地导向个人或团队。综合上述几点，南航的文化是偏向团队导向的，但在这一维度上没有极端化的表现。 集体主义的文化倾向 相对西方国家，中国企业更能表现这一文化特点；相对外企和私营企业，国有企业更能表现这一文化特点。然而，对于南航这间进行过文化和战略转型（并且还在进行中）的国有企业，我们在这一文化维度的考察必须基于员工实际偏好的分析。这一分析在前面已进行过。由问题 A2、 B2、 B3 的调查结果可以看出，员工对社会及公司未来持乐观态度；由 B1、 B4 的结果可以看出，员工将自己的利益与公司紧密联系并愿意支持公司的决策；由 C4 的结果可以看出，员工愿意遵循公司战略并在其中做好本职工作。这些都反映了公司集体主义的文化氛围。 在南航，党团组织仍旧是文化建设的主要力量，在奖励上采取精神激励和物质奖励相结合，以精神鼓励为主的原则；在惩处上采取思想教育为主、惩罚为辅的原则。因此，这样的文化建设体制，能够更有效地化解矛盾，构建和谐的工作氛围；更有利于集体主义文化的建设。在这种氛围下，员工具有高度的企业认同30 感，对于建设统一的文化，对于日常工作的有效开展都是有利的。 对和谐稳定的追求 “和谐”本身就是公司核心文化中的一个方面。在公司内部员工的文化培训中，这个词语被解释成“团队”。对稳步发展的要求既反映到公司的发展战略上，也反映在员工的偏好中。公司的发展提倡“ 在赢利的情况下不断扩大 ”以及“ 专注于航空运输业，抵制任何业务多元化的诱惑 ”。这几句话写在了公司的原则中，体现了公司追求宏观上稳定增长的战略。 而在员工层面上，我们从调查结果可以看出，员工是风险规避的（ D5〈您当前在工作和生活中最苦恼的问题是〉中选择“工作不稳定，随时可能下岗”的仅占 6.65%，而 D4〈您择业最看重的是〉中选择“工作具有挑战性”的只占 3.80% ），这就决定了他们更偏向于在稳定的前提下求发展，而不是相反。同样，问题 D4也体现员工对于长远稳定发展的偏好。 这些反映了公司的文化目标是和谐、稳定。而我们必须认识到和谐稳定与追求当期利润是相违背的；在这种文化下，公司的管理者将暗示员工以牺牲一点绩效作为条件，换取管理者和员工认为相对价值较高的和谐、稳定和公平。然而公司提倡“ 以绩效为标准的公平 ”这样的激励机制和报酬衡量体系，必然将“和谐”限制在一个既定的范围内，防止了过度公平化的出现，也在一定程度上控制了公平对效率的削弱程度。 我们也应当了解，客户导向对“和谐”文化的提出是有显著作用的。在一个客户为导向的服务型企业中，过分强调利润与竞争，将有损企业的形象，并有损于绩效；而强调与客户和潜在客户的“和谐”关系，以及在整个服务链中的内部“和谐”关系，对最终的绩效目标可能是起促进作用的。 个人激励为主的激励机制 在南航，基于个人绩效的激励机制起到了相当重要的作用，而根据不同类型的工作，激励机制究竟衡量个人还是衡量团队也有显著差异。在我们研究的范围内，绩效考核机制主要关注员工个体，较少地涉及整个团队。 物质上，与绩效挂钩的考核与报酬机制，集中在每个员工自身是有一定好处的。南航的员工的工资组成分为岗薪工资、年功工资、绩效工资三个工资单元组成。其中的绩效工资是对地面人员岗位薪级工资的一种补充形式，旨在运用比较灵活的分配办法，把绩效工资分配直接同各直属公司，单位的生产经营效益状况， 31 同员工日常工作表现和工作成效挂起钩来，增强工资分配的激励作用。 这样的考核方式避免了“搭便车”现象的出现，同时有利于培养员工对自己负责的独立精神和工作态度，培养员工的危机意识和竞争意识。虽然南航提出员工个人绩效还与团队绩效、单位绩效挂钩，然而这样的考核方式还是相对弱化了“对同事负责”的团队思考模式，相对削弱企业和谐的氛围。 精神上，企业树立英雄的方法，相对将倾向于表彰个人，并树立员工自身心目中的个人目标。这种目标经常表现为： “我要超越周围的其他同事而被表彰和受提拔。”显然，这样的激励有利于绩效，但不利于合作。 这种考核个人的激励机制，将会使文化向个人导向偏移，对于一个集体文化和公平思想浓厚的国企而言，这导致了团队导向和个人导向的中和。 综合上述几点，南航的企业文化体现了较弱的团队导向。这对于企业的凝聚与共同发展是有好处的，但也存在对文化建设的挑战。 3.6 有限的创新文化 如前面的规范分析所述， 南航新文化的核心之一是行动，反映到文化维度上就是创新。创新需要企业的各级员工普遍具有勇于怀疑和探索的精神，并有承担风险的能力。同时，创新也要求企业作为一个整体，具有开拓性的战略取向。创新性很大程度上体现在不安于现状的心态上，员工和管理者的不确定性规避和惰性都会阻碍创造力的发挥。 南航的明珠俱乐部就是服务理念上的创新。旅客里程奖励计划— 明珠俱乐部，为会员提供广泛的里程积累和增值服务机会，提供了完善的服务平台，使一切都变得轻松、方便、快捷，已经成为广大公商务旅客的首选品牌。同时，会员读物《往来》杂志是专为 330 万南航明珠俱乐部会员提供的精英会员刊物。它是国内惟一独占航机渠道的会员杂志，惟一独占会员数据的航机杂志。另外，南航广州总部人力资源部员工服务中心在学习国际一流企业先进运作模式的基础上，为企业内部员工量身打造的专门服务机构。这样的内部服务机构在民航业界尚属先例，在国有企业中都是创新的。体现了南航在内部制度的创新。 大在本文的分析框架下，我们以实证的分析方法对南航的激励机制，及其青年员工思想认识调查的结果进行了考察，得出这样的结论：南航已将提倡创新的理念落实到了工作，在鼓励创新的机制上有所体现，并已取得了一定成效；然而，32 公司客观上面临的不确定性规避文化过强，一定程度上阻碍了员工创造力的发挥。公司目前的文化体现出有限的创新性。 对员工行为特征的考察 研究文化在员工行为偏好上的反映时，通过对南航青年员工思想认识的调查， 我们可以得知员工的主要需求和相关偏好。在问卷中， D4〈 您择业最看重的是〉 选择“报酬高，福利好”与“行业未来发展前景好”的员工各占 27%左右。而 D5〈您当前在工作和生活中最苦恼的问题是〉 与 G1〈您目前最迫切的需求是〉 ，选择人数最多的两项集中在“（提高）收入与福利”和“（拥有）成长和发展的机会” ；因此我们可以得出这样的结论：员工对工作最关心的是长期个人福利的水平，而主要不满和迫切需求也是与收入和晋升相关的内容。 问题 D1〈您愿意通过努力提高自己的职业技能吗？ 〉中 ，73.41% 选择了“十分愿意” ，而问题 D2〈在学习过程中，您认为最迫切需要了解的〉 中，61.19％选择了“专业知识和技能” 。职业技能是企业职工职称评比的重要指标，也是职阻碍创新推动创新文化核心的地位 针对创新的激励机制英雄式人物的宣传 员工不确定 规避偏好 激励刺激力缺乏有限的创新性 33 称晋升，最终达到福利改善的重要途径。可以得知，员工对晋升的渴望非常强烈。 相对而言， D5〈您当前在工作和生活中最苦恼的问题是〉 中选择“工作不稳定，随时可能下岗”的仅占 6.65%。员工的危机感与紧迫感相对较低。而问题 D4〈 您择业最看重的是〉 中选择“工作具有挑战性”的只占 3.80%，体现了员工的风险规避特征。 我们可以得出的结论是：在公司面临的外部环境与行业特征，以及公司的制度体系等因素的影响下，员工整体表现出对高报酬和高稳定的追求，对晋升的要求也可以归结到前者。 针对创新的激励机制设计 企业在得知员工的需求和偏好后，通过物质的和精神的激励机制，达到激发员工创造力的目的。我们考察了企业对创新的激励机制，这种激励机制主要体现在两个方面： 通过改进企业的报酬体制与晋升制度，引“创新”为物质激励。 在我们的考察中发现， “青年经营管理论坛”在晋升与创新的关系方面，起到了一定的纽带作用。 “青年经营管理论坛”不仅是员工参与企业战略决策，为企业献计献策的途径；也是企业发掘人才的方式，从这个角度说，更是企业对晋升需求大的员工群体的一种激励机制。 “论坛”要求广大青年员工将日常工作中遇到的问题写成论文，并要求富有创意，同时提到了论文质量作为衡量员工职称的重要标准。这样便一定程度上将创造力引入了激励机制。问卷调查中我们发现，问题 F1〈您最希望您所在单位的共青团组织开展哪些活动〉 中，选择“青年经营管理论坛”的人数甚至多于娱乐活动，以 16.83%排在第一位。 通过对英雄式人物的宣传，从精神层面激励员工创新 。 企业在注重制度的同时，也注重塑造英雄所能造成的文化效应。英雄的范围非常广，从临时工到高层管理者皆有范例。 “创新”维度在诸如“心约人物”评选等文化活动的考察标准上占了很大比重，一个在飞机上灭蟑螂方法上有所创新，并最终达到很好效果的清洁工也曾成为组织的文化英雄。同时，公司也没有忽略高层管理人员的表率作用，在企业文化宣传中强调企业策略的创新。最后，企业不忘强调创新的目的——绩效，从而引导员工的思维方向而避免了胡思乱想。 综上，南航已经将强调“创新”的理念由口头落到了实处，但尽管如此，若34 要在创造力的培养上取得更大的成效，真正建成创新型文化，目前面临着相当多的约束和挑战。 阻碍创新文化形成的因素 从环境的影响来看，南航处于中国大陆不确定性规避特征相对较高的文化环境 中，其身份又是相对更加保守的国有大型企业，在旧体制、旧文化上，过分保守的残余因素在短期内必然存在，这将阻碍企业创造力的发挥。 从员工偏好特征来看。员工表现出较高的不确定性规避的偏好特征，同时也表现出对挑战性工作的规避。挑战性高的工作是变化大，风险大，报酬相对较高的工作，对这种工作的普遍回避心态，表明了员工普遍偏好安稳的工作，同时可能反映其对自身创造力和应变能力的信心不足。这将阻碍员工创造力的发挥。 从制度的设计来看， 企业激励机制的刺激力不足 。公司虽然拥有一定的与创新挂钩的激励机制，但是，创新在这个激励机制下，只是被当成实现短期绩效目标的一种手段。对懒于思考和创新的员工而言，绩效是可以通过其他替代性方式实现的。这种制度的不足也将影响员工创造力的发挥。 3.7 偏弱的紧控制的文化 控制是组织保证其行为不偏离目标的重要手段。控制方式是紧还是松，是衡量企业文化的重要维度。 如果组织成员认为严格确保组织各项工作的效率与效果是极为重要的，那么组织将呈现出紧控制的文化特征。在这种文化下，组织中更可能出现由少数人制定正式的规章制度并将其作为组织内部人员行为依据这种现象。在紧控制的环境下，决策是集中的。相对地，如果组织成员的灵活性和自主性被认为很宝贵，工作就会被控制得较松。在控制较松的组织中，只有少量的规章和正式的程序，权利和决策在整个组织内部被分享。 松控制和紧控制的文化在协调各种各样的个人，集团和地区的工作时面对不同的需要和挑战。紧控制文化更容易催生高效率，高质量，同时高压力的工作；而松控制文化更可能建立高舒适度、高满意度的工作环境，也可能因此导致高绩效。松控制的企业将承担更多的工作质量风险，而紧控制的企业将承担更多的员工满意度风险。 在实证分析框架中，我们通过访谈对南航制度特征进行了考察，从而得出了 35 如下结论：南航员工面临一个严格基于个人或团队绩效的激励机制，能够反映紧控制的特征；然而，公司注重员工的雇员导向，将削弱紧控制的文化因素，使南航文化在这一方面表现出偏向紧控制 的特点。 严格基于绩效的激励机制体现紧控制文化 关于激励机制，南航的企业文化建设主管王樱女士说道： “ 南航主要由人力资源部根据每个部门职能不同，员工工作性质的差别来设定绩效考核的标准，这些标准是因人而异的，以便最恰当得衡量不同员工的绩效。” 规范分析表明，这样的激励机制能够体现向紧控制文化发展的方向。然而，南航是否在实质上体现紧的控制呢？严格地说，对于一个激励机制能否起到足够紧的控制作用，我们必须从三方面考察：这个激励机制能否严格执行； “激励”能否起引导作用；目标是否严格。 首先，建立严格的、只基于绩效的员工考核标准，其最初目的是为了提高人员工作效率，防止人浮于事的现象出现。为了达到这个目的，企业必须推行严格的措施保障这项标准的实施；反过来看，即通过此用人标准已较好地被落到实处这样的事实。南航的员工手册里面堆员工的作息时间，请销假制度，资料摆放，礼仪风貌都作了极为详细的规定，并且实施到位。 其次，激励能否起引导作用，关键在于员工对激励因素是否关心。从对制度的考察中我们发现，员工在这种绩效考核机制下的表现，与他们的工资、晋升都是紧密联系的，而晋升又是工资的一大条件。换言之，福利是这项机制中的激励因素。 另一方面，由“有限的创新文化”一节中对“员工是否关心福利和晋升”这一问题的考察，即对问题 D1、 D2、 D4、 D5、 F1、 G1 的分析（见第 页）表明，报酬和总体福利是员工最关注的问题，同时也可以推断晋升是员工十分关注的问题。激励因素是员工切实关心的，这表明“激励”能够起到引导作用。 再次，由“以客户为目标的成果导向”部分的分析，可以看出，这个激励机制的目标是客户。另一方面，由航空公司的性质，可以推断这种目标是十分严格的。安全、准点客观上对于一个航空公司是至关重要的因素，而在南航对“客户至上”的诠释中，也有多处体现这种严格性。 由于激励因素切实有效，激励机制严格执行，以及目标体现出的严格性特点，我们有足够理由证明南航体现出紧控制的企业文化：这种紧控制便是上述的激励36 机制。 对紧控制的削弱 在问卷中， D5〈您当前在工作和生活中最苦恼的问题是什么？〉 ，仅有 6.65%的员工选择“ 工作不稳定，随时可能下岗 ” ，表明了公司倡导的和谐的工作环境降低了雇员的紧迫感和危机感。我们有理由相信，企业的雇员导向及其所塑造的和谐环境，将降低对雇员的控制力。雇员导向文化削弱了紧控制文化。综上所述，南航的激励机制是造成其文化体现紧控制的特征，而其雇员导向又在一定程度上削弱了这种紧控制文化。其组织文化体现出偏弱的紧控制特点。 37 第四章 当前的问题、挑战与建议 4.1 引言 在第三部分的实证分析框架中，我们已经实证地分析了南航文化中在各个维度的表现。但我们知道，组织文化在的各个维度的表现往往不是相互独立的，而经常表现出相互影响、相互干预甚至相互矛盾的特征。同时，正如我们的分析框架所指出的一样， 企业文化的建设并不仅仅是提出一个目标，文化建设的实际工作中将遇到各种不能消除的约束和阻碍因素，以及无法精确测量的不确定性条件 ，这体现了文化建设的目标与文化既定约束之间的 冲突。这种冲突使文化建设最终结果往往偏离文化建设者的目标。 与此同时，南航管理者还面临国际化 的战略目标下企业文化相对滞后的问题。 在国际化的战略下，公司迫切需要一种相应更“国际化”的文化，这种文化能使公司更好地适应不断变化的环境。要建设这样的文化，公司首先需要让它的文化摆脱民族文化劣势与行业 文化劣势的束缚。但文化的国际化道路并不是瞬间，而是一个过程，甚至一个长久的持续的过程 。 本部分将首先以一份调查问卷的结果反映目前南航在文化建设上取得的成绩与不足， 然后我们会以第三部分的实证分析得出的结论为基础，规范性地分析和指出公司在当前文化建设上面临的问题与挑战，并结合实例说明。最后，本部分将提出两条企业文化建设的建议。 4.2 文化建设效果分析 1、成效——客户满意度高并且形成了基本的品牌认知 根据我们的问卷调查结果显示，超过半数的客户能够辨认出南航的标志，从一定程度上表明客户对南航已经形成了基本的品牌认知。 根据问卷的第 4 至第 8 题的结果， 我们可以看出客户对南航服务水平的总体印象、旅行安全性、飞机舒适度、员工服务态度评价较高。表明南航的服务在上述几方面取得了一定的成绩，较好地履行了其“客户至上”文化理念中的两个关38 键词——“满意”与“瞬间” ，反映了其“客户至上”的文化对组织行为的正面影响。 2、不足——文化品牌塑造仍显单薄，服务质量无法“超越满意” “空中之家”是对南航品牌承诺定位“准点、可靠、便捷”的高度概括，然而在我们问卷关于客户对品牌口号的认知程度的调查中（问卷第 2 题），却仅有近四成的客户选择了正确的答案，表明“中国南方航空，您的空中之家”这个南方航空的母品牌形象并没有在客户之中形成广泛的文化认同感，客户对组织的文化内涵没有深切体会，文化品牌塑造仍需加强。 另一方面，作为南航文化中“客户至上”的一个重要关键词， “超越满意”要求超越客户期望，在客户满意的水平上更上一层楼；然而，从问卷第 5 题的结果看，仅有 11%的客户认为“服务态度”是其对南航印象最深刻的地方，与其他的题目结果相对比，可看出南航的服务虽说基本令客户满意，但并没有给客户留下非常深刻的印象，说明南航可以做到“满意”却未达到“超越满意” 。 4.3 当前问题：多个维度的文化相互冲突 事实上，在文化建设中，面临多个维度的文化相互冲突并不罕见。文化的各维度并非多维坐标系中的坐标轴，相互之间的变化完全独立；文化是与制度、行为联系在一起的，因此它不可能是完全独立的变量，一个维度的文化很可能通过制度等因素影响别的维度。在本节，我们考察南航企业文化的各个维度间体现怎样的关系，研究重点将放在冲突上。 基于第三部分即实证分析的论述，通过本 节的分析，我们得出如下结论:南航企业文化中的部分文化维度间存在冲突。 1)严格基于绩效的激励机制导致了紧控制的文化与雇员导向的冲突，以及雇员导向与成果导向的冲突 2)激励机制相对偏向个人导致成果导向与团队导向存在一定的冲突 3)大环境中缺乏一定的个人主义因素，间接导致了团队导向与紧控制的文化的冲突。 管理者应当在其能力范围内消除或减弱导致矛盾冲突的因素，而对于无法化解的矛盾，企业文化建设时应分清主次，大胆舍弃矛盾的某一方面，尽可能地发挥强文化的优势。 39 紧控制文化与雇员导向冲突 体现在激励机制上，紧控制文化的企业更倾向于建立严格的绩效考核机制，拥有更严格的奖惩制度，特别是在员工失职时，对员工的惩罚相对更严厉。在员工行为上，守时、高压力、高紧迫感和竞争思想等现象是紧控制文化表现。紧控制文化建立在严格的制度上，而制度又作为管理者到员工的桥梁，将紧控制文化从理念变成现实。 雇员导向强烈的企业文化下，企业管理者更可能首先从员工角度考虑问题，而并非直接从工作考虑。这些管理者相信关心员工所带来的额外成本，最终会被员工满意度提升所带来的更高利润弥补。在雇员导向的企业文化下，企业更可能表现出制度上的和谐和人性化，显示出较高的决策参与度与员工满意度。 可见，现存制度是紧控制与极高的雇员导向文化冲突的根源，也是它们不能并存的原因所在。南航由一套严格却相当单一的绩效考核制度催生出紧控制的文化，而另一方面又主张和谐，推崇人本价值观。和谐与人本必将对“制度是否允许例外和允许怎样的例外”提出质疑，在本身不够完善的制度下，组织文化难以对上述问题作出有效回答。 南航目前面临这样的问题，导致其和谐的氛围中笼罩了少许紧张的气氛，企业员工普遍对当前工作内容及回报表示不满，晋升渴望强烈，这些毕竟是一个和谐的企业不愿意看到的。另一方面，企业的绩效考核制度也未受到广泛认可，新南航仍难以避免旧国企式的人事制度的残余。 可见，南航文化中紧控制与雇员导向这两个维度存在一定冲突，其根源在于不完善的激励机制。要改变这样的状况，文化管理者可以首先考虑制度上有没有改进的空间。当这种制度不能被改进，而作为上述二维度冲突的根源时，文化管理者需要重新考虑当前鼓励的文化模式是不是最优的。例如， “ 推行紧控制与工作导向的文化是否比当前文化更适合公司的发展？”这些是管理者根据目标需要做出的决定。 40 雇员导向与成果导向的冲突 成果导向广泛影响企业中的每一个人。受成果导向影响的员工或管理者将更关注工作的成果而不是完成它的过程，是相对功利主义的。成果导向是员工个人目标单一，便于激励机制设计，有助于企业目标的达成；但成果导向特别是南航以客户为目标的一维成果导向，将会弱化企业人员特别是中层以下管理者和基层员工的全局思考能力，造成其片面看问题的方法与褊狭的价值观。 南方航空在建立雇员导向型的和谐文化时，推行“ 以业绩作为考查员工绩效的唯一标准 ”这样的激励机制。这种机制必然导致倡导和谐的雇员导向文化与倡导目标达成的客户成果导向文化之间的矛盾冲突，其本身构成这种冲突的根源。 据报道，南航曾在头等舱推行“半蹲式服务”涉嫌损害雇员人格而遭广泛质疑。这个例子充分体现出雇员导向与成果导向的冲突问题。“顾客至上”，顾客满意度就是成果；但涉及损害雇员根本权益的组织行为，组织若难以取舍或取舍有所偏颇，则反映了这两个文化维度的冲突。 在这里，文化管理者依然需要对激励机制的的改进工作。在制度不能被改进而冲突依然存在的情况下，考虑转变文化模式是可选的方案。 推行成果导向与工作导向是可选的文化建设方案。 成果导向与团队导向的冲突 从企业文化氛围来看，团队导向的文化体现在更加和谐的工作环境与组织内部人际关系上，组织文化导向合作而非竞争。从企业运作方式来看，承担任务的单位更经常为一个小组而不是一个人。同时，团队导向文化也表现在较高的决策参与度以及低的等级制度等方面。 依据第三部分的相关分析可以看出，企业基于个人绩效的激励机制是排斥团队文化的。这样的激励机制必然促使员工为了个人利益而奋斗，较少地顾及群体。南航心约宣讲时强调的“服务链”就是一个例子，这种观念要求员工将链条的下一环节当成自己的客户，把合作者当成服务者。这样的观念对于改善工作质量是相当好的，但在一定程度上反映出倡导“合作”的团队导向文化不够突出。 41 虽然管理者不能简单地取消这种激励机制来增强企业的团队导向，因为这种激励机制是保证企业以客户为目的的成果导向的根本保证。但是，仔细的观察者可以看出，导致成果导向与团队导向文化相互冲突的因素并不是激励机制本身，而是激励机制所关注的范围大小，即“基于个人”还是“基于团队” 。王樱主管提到：“南航主要由人力资源部根据每个部门职能不同 ，员工工作性质的差别来设定绩效考核的标准，这些标准是因人而异的，以便最恰当得衡量不同员工的绩效。 ”可以看出南航在激励标准差异化的问 题上做出了一定的努力。” 然而，从南航文化宣讲所强调的内容可以看出，南航所宣扬的文化氛围相对更偏重于个人绩效，但又同时强调团队精神。这毕竟是此二维度的矛盾所在。文化管理者可以考虑在原有工作基础上，进一步鼓励文化根据部门差异的多元化的建设目标。 团队导向与紧控制倾向的冲突 团队导向和紧控制文化的表现在前文已有论述。它们二者的冲突在南航集中反映为：如何在紧控制的体制下确定工作责任？ 紧控制强调员工完成工作的质量和效率的精确性，因此需要一个严格执行的责任制与之相对应。但在团队导向文化看来，一个团队并不会明显地体现基于“组长”的责任制，设置所谓“组长”的目的更偏向让员工通过轮流任职，从而得到锻炼，使个人能力充分发展。 在团队模式下要实行紧控制，只能通过建立每个员工对自身本职工作负责的责任制。但是，前一部分我们已经看出，这种责任制的强调实际上是对团队导向的一种排斥。 在西方，高度团队化的企业相对较少出现这种情况，因为在个人主义价值观下， “对自己的工作负责”已经成为了几乎每个员工的价值观。这样，由于不需要一种激励机制来完善责任制，企业将不需要承担激励机制带来的副作用——即对团队导向文化的排斥。 从这个方面我们看出，紧控制与团队导向文化的冲突，主要反映了外在给定的社会民族文化的约束。这里，社会民族文化中个人主义的缺失，导致企业必须42 采用一种含有副作用的激励机制来保证紧控制的有效性，而这种机制又排斥了团队导向文化。在这种情况下，管理者能做的只有在两个维度之间取得相对有利的平衡点，因为他不可能完全消除冲突的根本原因——管理者无法改变民族文化。 文化氛围保守性阻碍企业创新 社会民族文化对南航组织文化与行为最直接的约束，是风险规避的文化特征对企业创新能力的限制。从第三部分“有限的创新文化”一节的分析可以看出，通过对员工行为特征的考察，我们发现员工行为中明显地体现其风险规避的特征。 具有风险规避偏好的员工群体，其总体行为表现必然是保守的。创新与保守是一对反义词， 保守行为直接对企业的创新能力提出了挑战。在没有相应的激励机制存在的情况下，保守的员工必然体现出相对安分守己行为，也会有满足于现状而不愿创新的表现。 因此， 在不存在相应激励机制的情况下，一个面临风险规避文化的企业是没有创造力的。然而在前面的分析中我们看到，南航的组织文化与组织行为体现了一定的创造力，从诸如“明珠俱乐部”这样的服务机构，到服务业“五星钻石奖”的获得，都可以说明这一点。同时，实证结果告诉我们，南航目前表现出的创造力，主要由于两点原因： 第一，企业拥有基于绩效的激励机制，这种激励机制中，创新与晋升和报酬的关系相当明显。 我们知道，员工是极关心报酬与福利的，因此这样的激励机制可以起到实质作用。 第二，企业拥有一批具有创造力的精英队伍。当一个具有创造力的人处在员工的岗位， 他将进行工作方式创新；当这样的人处在管理者岗位上，他将想方设 43 法鼓励创新——他将创新鼓励创新的方法。 同时我们也注意到，南航的创造力，目前仍受到较大的限制。如首段所述，这体现在其员工（而不仅是企业外部人员）的风险规避性。要尽量减少大环境的保守文化对企业创造力的影响，企业必须在雇员甄选的程序中更多地体现对创造力的要求。 另一方面，企业必须完善当前对创新的激励机制。如第三部分的分析指出，企业目前的激励机制，在员工看来仅仅是“晋升的手段” ，因而，创新的实职不会被关注。这样就降低了企业创造力发挥的质量。 4.4 对文化建设的建议 基于第三、第四部分的分析，我们对南航近期的文化建设方向提出 2 条核心建议：修改激励机制；转移文化重心。 修改激励机制 基于前面的分析，南航企业文化当前面临的冲突根源在于激励机制。南航的激励机制过于简单，虽然实行起来非常便利，但并不能保证企业与员工目标的一致。激励机制应当从如下两个角度进行修改： 变一元激励机制为多元激励机制。在同一级别同一工种的范围内，激励因素不应当仅仅与绩效挂钩，还应当与能够促进绩效的因素有一定联系。这样的激励机制，更有助于削弱员工急于加薪或晋升的功利心理。 将“能够促进绩效”的因素加入激励机制，有助于改善雇员过分的结果导向，从而更加关注工作过程。这一方面将减少违规操作的出现，让员工多一些关注工作流程的正确性；另一方面，将诸如创新等因素加入激励机制，将鼓励员工做更多相应的努力。例如，企业可以通过开展“创意大赛”这样的比赛，或者在日常工作中奖励新的发现等等的措施，鼓励创新本身，而不是奖励创造力所产生的绩效。 变以个人为主的激励机制为兼顾个人与团队模式的激励机制。企业对于适合单独工作的工种或部门，应当继续推行衡量个人成绩的激励机制；而对于需要44 同事间广泛合作的工种或部门，应当适当地变动激励方法，考核小规模团体成绩而非个人成绩。 从这个角度考虑，企业应当相应地注意到部门的不同和工作的不同，从而选取不同的激励机制。然而，在机制变动的过程中，有两个方面是不应当改变的。一是以客观结果而非主观评价作为衡量标准的思路不能变，这关系到企业能否任人唯贤； 二是企业绩效制定权不能放得过松，这关系到企业统一目标和发展方向的大问题。 增强员工的主体意识与领导的员工意识 企业应当增强员工的主人翁意识，以及领导对员工重要性的认识，切实地实行员工导向的文化路线，将员工摆在顾客前面， 以“服务顾客如员工”而非“服务员工如顾客”为价值取向。 雇员导向的重要性在前面已有论述，而第三部分的实证分析表明，南航的文化规范里说明了企业的雇员导向文化目标；但由于实施上的问题，企业目前处在一个雇员导向稍弱的文化氛围中，决策参与度与员工满意度不够高，严重影响了员工积极性与创造性的发挥。 要真正建立雇员导向的文化，管理者必须首先认识员工的重要性，其观念须从目标——工作——绩效转变为员工——工作——绩效。员工作为一个多变的变量，其复杂程度已远远大于“实现目标的工具” ，因此，采用第一种观念管理企业，往往导致目标——工作这一环节出现难以预料的问题。 其次，要加强员工的主体意识，这是由中国企业面临的社会民族文化约束决定的。与中国人相比，美国员工更倾向于个人主义的价值观，虽然这会对协调工作提出较高要求，但个人主义的价值观有利于员工潜能的发挥，使企业更有活力，从而更具竞争力。但中国管理者面临给定的集体主义文化，员工更倾向于认为自己是“为企业贡献而领取报酬的，制成企业千万颗钉子中的一枚。”从而对企业的发展拥有较少的责任感和使命感（他们的使命感仅局限于本职工作） 。管理者不能改变民族文化特征，但可以在给定的集体主义文化下，通过增强对员工主人翁意识的教育，增强员工的主体意识。 45 需要注意的是，这种教育不仅仅是企业文化的修改和宣讲，更大程度上伴随着许多实质性工作，这里仅列举少部分： 1)下放更大的权力，提高决策参与度，让员工体会到自己对整个企业的重要。 2)尊重个人文化，将“南航人”概念扩大到所有南航职工， 修改目前“认同南航核心文化并愿意为南航作贡献的才是南航人”的表述 ，强调南航文化由南航职工共同塑造。 3)提倡各级管理者以雇员的角度考虑问题，将眼光放在每个人的工作能力、工作态度和工作质量，而不把眼光集中于每件工作。 除以上三点之外，集中于“管理者与雇员观念转变”这一问题所需要的工作还有很多。然而，文化管理者在进行上述或同类工作时，必须注意保持组织目标不变：与工作导向文化一样，雇员导向文化不是为了转变组织行为的目标，转变的只是组织行为的方式。组织一切行为的目标还是绩效，根本目标是不变的。 46 第五章 横向比较与文化发展趋势估计 本部分将以网络和书本的案例 分析材料为主要依据,概述 中国国际航空股份有限公司和 美国西南航空公司的文化特征。 重点将放在这两间公司文化的文化优势上，为南航文化建设目标的设置提供一定参考。并依据南航目前国际化的战略目标，粗略预测其文化的发展方向。 5.1 为什么选择国航&美国西南航空？ 我们深知，中国航空业发展有其特殊的背景。建国以来民航业长期是政企不分，全国所有的民航资产都是属于民韩管理局，航线因为军事原因被严格控制。直到 90 年代初，几个航空公司陆续成立，走上公司化发展道路，三大航空公司雏形初现。由于历史原因，国航成为了国内唯一的载旗飞行公司，成为国际航线的主导者。暂且不论国航的国际航线地位是否合理，现实是国航是国内航空国际化经验最为丰富的公司。而国际化正是南航追求的目标，因此具有相似成长背景的国航或许可以成为南航国际化道路上的一个借鉴。 为什么选择美国西南航空？ 因为它是一个标杆。航空业的传奇。 西南航空是后起者，是追赶者，却最终成为领先者，成为世界航空业争相研究的对象。 我们往往首先注意到它的价格利器，其实更应该探究的是它的文化优势。营销，战略，管理都是表面的、一时的工具，只有文化才是一个企业的核心竞争力。我们希望探究在一个成熟的航空市场中成长起来的航空巨人。尽管中美航空业国情差别很大，但我们坚信，中国航空业也必将有走向成熟的一天，中国 47 这块土地上必将诞生自己的航空巨擎。 5.2 国航“四心文化” 中国国际航空股份有限公司简称“国航” ，其前身中国国际航空公司成立于 1988 年。根据国务院批准通过的《民航体制改革方案》 ，2002 年 10 月，中国国际航空公司联合中国航空总公司和中国西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新的中国国际航空公司。2004年9月30 日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立。国航积极推进“四心”服务工程和落实“主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力”四大战略，坚持走内涵式发展道路，开展组织转型、企业文化两项工程，使国航的管理水平上了新台阶，2003 年以来盈利水平连续三年居中国民航业第一，国航的品牌价值进一步凸现。 1.客户导向和员工导向 国航为自己设定的使命是“满足顾客需求，创造共有价值”。 “满足顾客需求”被国航定义为首要的、直接的使命。 服务于顾客是国航唯一的产品。 唯有满足顾客日益增长的需求，创造顾客所需要的价值，才有股东的价值、公司的价值和员工的价值。满足顾客需求，体现出国航以客户为导向的价值观。与此同时， “创造共有价值”阐明了国航作为上市公司和现代企业的价值共享观，经营成果共享观。它区别于狭隘的、唯我的企业价值观。共有价值，是指股东、企业、员工、顾客和社会应该共享的价值。换句话说，国航关注员工们的切身利益，他们认为员工是公司最大的资源和财富，奉行“以人为本”的管理思想，把关注、关心职工生活、工作和成长作为重要责任。在关心员工、重视员工薪酬福利的同时，依靠新的机制为员工的职业生涯设计和成长创造条件，调动每一位员工的积极性。这就明显倾向于员工导向，所以，可以说，国航是客户导向的，同时是员工导向的，两个导向和谐地融合于公司使命中，同时服务于公司48 实现利润最大化的经营目标。 相比之下，南航的公司使命“让南航成为客户的首选，成为沟通中国与世界的捷径”更为关注的是客户，是客户至上的核心价值观在使命、目标上的体现，是一种明显的客户导向。同时，“我们提倡业绩为标准的公平，反对平均主义”，“以业绩作为评定员工的唯一标准”——表现出浓烈的以业绩论英雄的烙印，是结果导向的。在强调业绩的行为期望中，员工生活、成长、职业规划设计的关注都会受到不同程度的削弱，从而影响“客户至上”中关于内部同事“在我们心目中占有至高无上的地位”的核心价值观的落实。当组织内部员工竞争更为激烈时，有可能会出现客户导向与“客户至上”这一核心价值观的矛盾 ，继而影响文化的传播与传承。 2. 团队导向 国航团队理念是“忠诚尽责，团结协作，充满活力”。 具体来说，团队必须对国航忠诚，围绕国航的根本利益展开工作。紧密的团结、有效的沟通和协作是团队建设的要点，团队同时必须是有活力的。国航高度强调团队之间的团结协作、信息共享、有效沟通、形成合力；团队之间、跨部门之间要讲大局、讲系统、讲和谐，互相包容，互相理解，互相支持，形成整体作战能力。国航的团队导向是着眼于关注内部团队的，也就是员工组成的团队，这一方面辅证了员工导向，一方面也给出了一种狭义的团队导向 。 在南航，团队导向在其 6 个核心价值观中的“和谐”充分体现， “我们与客户、供应商、政府以及我们的社区有着共同的目标，与所有为实现公司使命做出贡献的各方建立和谐友好的关系。 ”明显看出， 南航的团队是一个广义概念，除了内部员工团队，更有外部众多的供应链和政 府等作用于组织的实体。 南航致力于建设和谐的团队，依靠团队的共同努力达到经营目标，这是广义的团队导向 。相信在实际操作中更能适应环境的变化，协调好各方关系，实现公司的愿景和使命。 国航鼓励员工通过提升个人价值从而为提升企业的核心价值做出贡献，员工