AAA-KEDGE私董会 | 制造型企业的商业模式创新

时间 : 2015年3月28日

地点 : 上海衡山宾馆

导师 : 王华博士，副教授 ; 路至伟先生，高级经济师

当

中国制造业还在讨论如何转型时，德国以制造业为基础的工业4.0已经在向全世界展示全新的未来。

2015年3月28日，法国马赛KEDGE商学院在衡山宾馆召开了以中国制造型企业商业模式创新为题的私董会，由法国马赛KEDGE商学院的王华教授，前三星中方总经理路至伟先生担任双导师，与来自制造业的校友和企业家朋友做了一场脑洞大开的智慧碰撞。

学界的理论是企业界实践的升华。在私董会讨论具体的案例之前，王华教授以《制造型企业商业模式创新》的演讲和青岛红领服饰股份有限公司的深度剖析为基础，为学员接下来的学习讨论做理论铺垫。

第一部分：制造型企业的商业模式创新

导师：王华教授

大批量定制 - 介于服装大生产和高级定制的创新模式

商

业模式的创新，是把事情做对还是做对的事情？王华教授首先抛给学员这样一个问题。当猪站在风口都能飞起来时，那是顺势而为的成果。

服装业是中国最传统，竞争也最为激烈的行业之一。青岛红领服饰股份有限公司十年磨一剑，以C2M(Customer to Manufacturer，用户到工厂)的商业模式创新改变了服装企业给库存拖垮的现状，成为近来微信上热议的制造型企业转型的话题。

在服装行业，根据品牌知名度和市场定位的不同，一件服装的零售价通常是出厂价的8倍，即出厂价100元的服装到市场上卖800元才能赢利，这其中700元消耗在各个流通环节。这种商业模式长期存在，竞争激烈，一片红海。

红领服饰找准的是“大众化的私人定制西服”这一市场空间，既有别于高端人士和明星的Haute Couture（高级定制），也有别于工业化大生产，所谓大众化私人定制是要同时满足“大生产”和“定制”两个条件。这一商业模式创新，极大地满足了那群既想有型又不想花高定钱的男士。

简而言之，“大生产” “定制”可以归纳为戴尔电脑生产模式。商业模式创新的方法之一是 “他山之石可以攻玉”，但是很多人想不到哪座山上的石头是可以借鉴的。所有人都知道戴尔电脑，但服装生产企业的老总很少有人知道如何将其模式应用到制衣上来。

大批量定制模式的成功要素

红

领男士西服商业模式的优势在于：一是订单式生产，零库存；二是每天能够设计生产2000种完全不同的个性化定制产品；三是有别于传统高定3-6个月的交货期，客户一周内就能收货。

但这背后是隐藏着的是核心竞争力是: 服装定制数据信息系统创新和流程创新。

服装定制系统起源于2003年公司创始人张代理的力排众议，在制衣行业的黄金时代，走上了一条艰苦的研发之路，通过10来积累的数据，最终确定把男士西装定制标化为人体的19个部位的22个关键数据，量体过程只需要5分钟。这一符合男士西服在大批量生产的环境下的定制系统--“量得快”，是红领量体的标准方法, 是创新的核心之一，将原先的量体和制版这个高度依赖于经验的人工环节实现了标准化。

在流程创新领域，为了实现柔性化大生产，整个生产流程被分解为300多道工序，提高了生产效率，也保证了一周交货。相应地，红领通过难找外部供应商来实现其信息化、标准化的生产。这部分的创新，更是难以被模仿。当竞争对手挖走了红领公司的量体人才后，无法做出足以和红领竞争的定制服装，因为竞争对手并没有掌握量体数据与生产流程，以及物流供应等其他数据间的系统配合, 中间环节依然需要大量的手工操作，实现数据与数据的对接，流程与流程的对接。

牵一发而动全身，商业模式的创新是一个系统工程。从2003到2013的10年，红领投入自有资金2.6亿，经历了痛苦的转型。除了整个生产流程的再造之外，相应的销售运营、公司管理、组织架构都需要做相应的，甚至是脱胎换骨式的调整，但是换来的是同行在短期内很难赶超的竞争优势。

尽管该模式的生产成本上升了10%，但是零库存的直销却为企业换回了高很多的利润。 2009年，父亲张代理将公司总裁的位置交给女儿张蕴蓝。最近，将大规模定制这一核心竞争力嫁接到品牌运作上，推出多个定制品牌，包括针对婚庆礼服市场推出的R·PRINCE（瑞璞）品牌，国际化定制品牌CAMEO，以及最新推出的Cotte品牌。在定制形式上，在门店和预约上门两种量体下单方式外，还实现了O2O的模式，可直接通过App或者电脑进行在线设计下单。

王华教授邀请企业家进行的思考

1.平衡近期与中长期战略，实现商业模式创新。

这个案例给我们的启示是 : 企业家要有前瞻性眼光，做正确的事，而不是仅仅把当下的事做对。红领在广泛的服装红海中，进一步精准定位，锁定有生活品质追求但又追求性价比的穿西装的男士。客户定位的不同，决定了商业模式的不同。

2.从生产导向转化为客户导向，并量化客户需求，提供相应产品。

以红领案例为例，将客户的定制需求，和大批量生产目标相结合，转化为数据，信息系统，生产流程等系统的再造，最终实现柔性化大生产。

3.中国智造企业要“ 互联网”，实现工业4.0迭代创新，走向智造

源自德国的工业4.0的对中国制造业有很现实的借鉴意义。这是基于制造业为主，信息技术为辅的叠加方式，而不是主次颠倒。纵观中国的经济结构，制造业依然是主体。当中国媒体热炒“互联网 ”的时候，下意识中，将互联网当做了产业提升的主体。

试想，红领的数据系统如果完全依赖外面的互联网公司来做，没有自身对男士西装制造长达几十年的洞察，如何知道19个测量部位，300多道工序？

红领的例子再次说明，只有制造型企业基于对主业的深刻理解，并在此基础上实现信息化、智能化、数码化，才是产业结构转型的路径之一。

因此，中国制造企业要立足本业，然后“ 互联网”, 实现迭代创新，走向智造。

后续 : 第二部分：中小制造型企业的持续创新与创业私董会。

该部分由路至伟先生主持，精彩内容，即将出炉，敬请期待。