|
2015年4月1日 (作者/伯特人力资源咨询公司合伙人-余晓荣)曾经应邀去一家公司进行绩效管理实施情况的调研，当时询问了一些情况，发现这家公司在绩效管理实施的过程中，似乎做的面面俱到，无论是绩效计划制定，绩效实施管理（通过例会检查工作进展），还有绩效评估与绩效反馈等工作好像都在做。但是反映下来的根本情况却是：绩效管理工作实施多年来，几乎没起到什么作用。我听了感到有点疑惑，于是要求这家公司的人力资源部经理提供了前期应用的绩效计划表，这正是——不看不知道，一看才了解到相关的症结。 这张某岗位的绩效计划表中有20个指标，我当时说，这不是关键绩效指标（KPI）而是岗位职责罗列。问下来的情况也差不多如此。说是月度绩效计划表，实际上制定时按年度计划工作开展要求制定的，有的指标已经实施完成了，有的还没有到时间节点上，也就是说在本月度中有将近三分之二指标（工作）是不考核的（不考核的指标放在当月绩效计划中，等于是送分）；而且每个指标的权重只占100分的5分，即使很重要的指标也是如此，也就是说个别的关键绩效指标哪怕是全部没有完成也只是扣掉5分（占比二十分之一）；另外再加上评分标准的设定，数据来源的问题等，都会影响到评分的科学性等等，从而也会影响到绩效评估与绩效反馈的有效性。 实际上月度关键绩效指标的设定数量一般控制在3~5个。当然也会有人会问，难道除了这3~5个指标，其他工作不用考核了吗。其实也没有不考核，而是用加减分法解决这一问题。也就是说，没有列入绩效计划的工作指标，如果没有做好，同样可以从考评总分中扣除其相应的考评分。 为此，判断这家公司为什么实施多年，没有任何作用，其得出的结论就是，“绩效管理”只是在认认真真走形式。 由此可见，建立绩效管理体系看似简单，买本书看一下，网上摘录一下，似乎都能编制本公司的绩效管理制度，但是如果没有把握其要点，没有真正做到位的话，真的是费时费力，哪怕是一点点作用也难以起到。(作者/伯特人力资源咨询公司合伙人-余晓荣) |
|
|
