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文/作者：人资大叔 今天，大叔带领大家来学习，怎么进行绩效考核？绩效管理如何做？ 一、绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则1、绩效的目的： 2、绩效的用途： 3、绩效的原则： 二、绩效管理实施五步走（第一步）1、制定计划的方法：将企业目标依次分解到部门目标和各岗位人员目标，然后提取每个岗位的关键绩效指标，并对每项指标设定绩效目标。步骤如下图所示： 2、设定关键绩效指标的原则： 1）参与对象：设定指标时应该主管制订，员工参与，双方确认。 2）指标数量：最终选择的指标数不宜超过3个，否则太复杂不宜操作。 3）绩效目标：对于能量化的绩效指标，设定绩效目标时尽量量化。 本课程以生产制造型企业为例，分别列出了高层管理岗位、采购部、生产部、技术开发部、质量管理部、营销部、财务部、行政部以及人力资源部的常见岗位的关键绩效目标计划表。 各岗位绩效考核目标计划表：1、高管： 2、采购部
3、生产部
4、技术开发部
5、质量管理部
6、营销部
7、财务部
8、行政部
9、人力资源部
第二步：沟通与辅导 绩效指标设定后，开始进入绩效考核的实施阶段。沟通辅导贯穿整个绩效考核实施的过程，如下：
第一步：将年度（月度）绩效目标分解为月度（日）绩效目标； 第二步：通过工作记录、观察或他人反馈等方法收集被考核人员的阶段工作完成情况信息，并与该阶段目标对比； 第三步：主管人员与被考核人员沟通，听取被考核人员对阶段工作完成情况的汇报及工作中的困难和绩效考核的意见；主管人员指出该阶段工作取得的成绩和不足，帮助（必要时培训）被考核人员解决工作中的困难； 第四步：进入下一工作阶段。 示例：对营销部经理王林的绩效沟通与辅导过程： 第一步：将年度绩效指标分解，得到月度绩效目标； 第二步：收集信息，月底将实际完成情况与目标对比，如下：
第三步：上级主管听取王林的汇报，王林认为未完成目标任务主要是受宏观经济影响较大，目标制定过高，其次是个别营销人员工作能力有限；上级主管要求王林调整营销计划以应对宏观经济不利形势，并制定营销人员培训计划 第四步：王林进入下一工作阶段。 第三步：绩效考核
附表：xx职位关键绩效考核表（参考范例）
示例：XX岗位关键绩效考核表：（因篇幅问题，暂略）
。。。。。。。。。因篇幅问题，其余表格暂略；学习人员可私信索取！ 第四步：结果应用 第一步：确定考核结果应用规则。如下表所示：
第二步：汇总、计算员工在上一个年度内的累计绩效，按照绩效及评分标准进行打分评价，评出考核结果等级，将之与上表对照，确定其奖金发放、薪资调整、职位调整、培训计划及是否解雇等情况。 举例如下： 营销部经理王林绩效考核结果为B级，则他的岗位工资上调1级，年终奖金发放1.6万元（假设王林全年工资为8万元，奖金数额为8×20%=1.6万）。 若王林连续3年都能获得B级，则可以进入升职备选名单。 第五步：面谈与改进
1、绩效考核表：
2、考核结果应用对照表：
3、面谈记录表：
4、绩效改进计划表：
三、A公司绩效考核实例分析A公司是一家电子零件制造企业，尚处于快速发展阶段。公司凭借多种有互补性的产品，具有竞争性的价格，全面的技术支持，完善的售后服务，快捷、准确的供货时间，为广大客户提供优质的服务。 公司人力资源部在成立之初制订了一套较为详细的绩效考核管理制度，但其实际效果却不够理想。 一、公司绩效考核现状分析 A公司存在的问题如下： （1）单纯地为考核而考核，大部分员工及领导只将考核视为走形式； （2）考核指标评价标准模糊，且对考核结果没有进行适当的比例控制； （3）考核指标过多，指标体系过繁，考核人员不易掌握，被考核人员不易明白； （4）员工对考核有一定的抵触情绪； （5）考核的结果不能准确地反映员工业绩，且根据考核的结果制定的绩效改进计划也是千篇一律； （6）考核结果与薪酬、职位晋升等人事制度脱钩，导致人员工作态度松散；另外，公司核心人才的流动率高。 二、绩效考核指标设置 以营销部区域主管考核指标为例： 1.公司现阶段使用的考核指标
2.修正后的考核指标及评价标准
3、建议考核实施要点
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