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因餐饮企业的进入门槛相对比较低，投资者纷纷跟进企图赚餐饮钱。渐渐地，粥少僧多的局面出现，餐饮竞争日益激烈化。竞争惨烈的结果就是利润少，牌加剧，餐饮企业朝低利润发展。餐饮投资者苦不堪言。其实，只要方法得当，在竞争激烈的今天一样可以实现高利润。本期，我们介绍餐饮企业提升获利能力应该掌握的32个杠杆，助您“向低利润告别”一臂之力。 先天因素与放弃策略 放弃是彻底的策略选择，对于回暖店铺合作到期不再续约即可；对于直营店铺关闭意味着没有投资收回的放弃。因而，选择放弃策略应持续亏损之间平衡；另一方面要在是否有损企业价值形象方面做权衡，最终放弃没有发展前景，处于亏损状态的店铺。 变化因素与转型策略 有三种转型策略：维持策略，具有特殊价值及特殊功能的店铺不能轻言撤退，这是经营战略的需要；改装策略，重新定位店态等级，店态主题，进行改装，当然要确定改装目的与改装前提；转换策略，在分析的基础上对亏损店铺进行改装转换，当然要分析转换目的与转换前提。 综合因素与治疗策略 综合因素多欠缺是难以克服的，要具体评价原因，包括：商圈原因、环境变化、业太选择、店态老化、人员能力、核心专长、对手强大……如果是人的问题，技术问题、管理问题可采取“三次住院治疗”的方式医治，医治无效再选择放弃。 突发因素与预防策略 突发因素所造成的亏损是严重的，餐饮企业不能等到事情发生后再去补救，这样做充其量是有事后效应。对突发因素餐饮企业应以防范为主，通过设计、训练、讨论应对措施、预防、控制、应对突发事件、将损失降到最低点。 持平经营转变策略 持平经营转变策略与负利润的转型策略有相似之处，都是通过注入活力来提升获利能力，包括：改变环境、店态升级、更新产品等内容。如果基础管理上不去，转变策略对获利能力的改进是暂时的，随着新的卖点逐渐退化，餐饮企业很快或最终会回到零利润经营。 持平经提升策略 提升策略是指在没有外延投入的前提下，通过改进，完善影响餐饮企业营运获利的相关因素而获利的策略，重点是向管理要效益。提升策略要点是：企业资源优化组合，企业全程有效控制，团队基础管理训练，团队专业管理训练，团队管理发展训练。 微利策略以量取胜 微利策略是指以赚小钱把大利让给顾客。但如何提高顾客惠顾数量以及促进顾客持续购买是微利策略实现的关键。当然，以量取胜的前提是有殷实的保证，包括 ：成本优势、费用优势、品质优势、速度优势、模式优势、环境优势、服务优势等内容。 微利经营以质求胜 要提升获利能力就要使企业进入利润区，增加产品和服务的附加值以质求胜。在实施层面以“质”求胜有两个骤。 1、扩大销售通路、降低营运成本、提升市场份额向营利过渡。 2、锁定战略意图、领导专业水平、驾驭区域市场向盈利挑战。 节俭意识培育 节俭是一种企业文化，不但是对营运成本和营运费用的约束与控制，而且是让每个人建立节俭意识，并从自我做起、从细节做起、从总裁做起、从高阶做起、从细节做起、从总裁做起、从高阶做起、从生产做起、从服务做起、从各环节都能体现节俭意识。 前瞻意识培育 前瞻意识要求从总裁到员工减少无用功、降低重复浪费。对餐饮总裁来讲，这种先期意识具全局性、前瞻性。 危机意识培育 危机意识强调：一是危机感，能激发工作人员的紧迫感、责任感、从而在工作中保持谨慎与认真的态度；二是识别危机能力，使工作人员能够随时注意危机信号、及时处理、及时应对、降低损失。 教育意识培育 教育意识要求总裁及管理人员持之以衡、反复教化、分析案例……对工作人员进行反复的教育。牢记教育(训练)七次以上才能记住的定律。教育意识对强化工作人员意识，杜绝意外事故发生有很大的作用。 渠道拉动销售 用渠道拉动销售是一种纵向发展的营销思想，在餐饮领域实现了现代化大生产的理念，即大量生产与大量销售的结合，连锁总部和连锁分店各自更好地承担了买与卖两个职能。连锁总部和连锁分店都能获利。 销售拉动产能 用销售拉动产能理解起来有一定的难度，但说到“贴牌”大家熟悉、贴牌发展的前提就是企业要有产能，而反过来产能又有笪企业的贴牌发展。对餐饮企业来说，产能是企业所储备的发展能力与能量，包括产品竞争力、采购的优势、销售的渠道、品牌感召力。销售拉动产能体现在销售广度所带来的知名度，深度所带来的美誉度。幅度所带来的指名度。一旦企业产能形成就可以更好地扩大销售，提高企业价值，获取更多利润。产能的积蓄是非常复杂与艰难的过程。 产能拉动投资 用产能拉动投资可以从两方面理解：一方面是产能所带动的利润累积可以促进企业更大规模的投入并带来更大的获利成长；另一方面是产能所具有的能力发挥能促进餐饮企业向更宽泛的领域开拓，获取新的获利增长点，个体表现为产业链投资，多元化投资。 价格战的分析 价值与价格在现代商战中的作用是不同的。商战中很多餐饮企业试图通过价格战来提高获利，占有更多的市场份额。为了在竞争中获胜有些餐饮企业甚至赔本经营，从最终结果来看这样的竞争只能导致各方利益受到伤害。 价格战不应成为现代商战的主旋律。众所周知，肯德基和麦当劳是快餐业的巨头，二者都有相近的产品，都视对方为最重要、最直接、最大的竞争对手，但双方并没有了陷入因产品同质化而互打价格战的恶性竞争，是以各自不同方式提升着自身的竞争力，给顾客不一样的价值感，从这个方面讲麦当劳、肯德基都实现了双赢。这很值得中国餐饮企业思考借鉴。 价值战的分析 价值是顾客对企业所提供的产品、服务、环境的综合感受，是由企业自身定位、产品特色、服务特色、环境要素等诸多内容构成的。在现代商战中餐饮企业的价值取向是“让顾客肯花钱、让顾客愿花钱、让顾客有价值感” 话语权的概念 话语权代表的是说话的权威。对餐饮企业来讲，话语权是能使企业掌控经营的定义权，对获利能力提升有极大的影响。话语权是针对某一事物、某一方面、某一领域而言的，这些内容原本就存在，只不过被首度使用，定义使用、说明使用……使企业发现了概念、定义了概念、诠释了概念。 作定义的理解 作定义的目的是掌握自主权和制动权。对餐饮企业来讲，作定义表现在两个方面：一是产品的独特性，只有本企业有，其它企业没有对该产品的把握权、定价权；二是企业在市场竞争中的领袖地位所形成的企业对行业的领导、排他权。如果有企业敢挑龙头老大结果是可想而知的。 话语权的打造 话语权的打造是企业综合素质的体现，表现在某种特定要素的突出竞争优势。如：若企业成本能够始终保持比其它竞争对手低20%的话，那么该企业就掌握了价格的话语权，即使在对手降价到保本水平时仍掌握一定的利润空间；若企业拥有不可替代的产品特色和技术保密优势的话(像可口可乐配方那样)，那么该企业就掌握了产品的话语权，即使对手效仿也无法复制精髓，企业一直有较大的利润空间。 酒店餐饮业的1=17的传播公式 1位满意的顾客会引发8位潜在的顾客，1位不满意的顾客会影响17个人的光顾意愿。李老太是一家餐饮业的老主顾，她刚从一家经常就餐的酒楼出来，正在大发雷霆。这家酒店的服务员在给她上汤时，没有给她分在小碗中，餐具中有几件是残破的，残破的汤勺划破了李老太的嘴唇，李老太找店经理理论，但这家酒楼硬是说她自己不小心咬破的。更气的是：李老太感觉到对于她是否再到这家酒店用餐，那里的服务人员压根就没有在乎。她每月在这里消费300元，但在经营者眼里，她和别的顾客没有什么两样，也没有人领会她是否满意。这家餐饮企业是个老字号，规模很大，连锁店也不少。李老太对他们并不重要，即使每月少掉她了300元，他们也不会关门。很多餐饮经营者可能会忽略了失去1位顾客所付出的真正代价其实失去李老太一位顾客，不仅仅意味着失去了300元，失去的代价远远要超过这个数目。她每月在这里消费300元，一年就是3600元，10年就是3.6万元，这件事带来的连锁反应会更糟。研究表明，生气的顾客将会把一次不愉快的经历告诉大约 11个人。假定李老太真的告诉了11人，同样的研究表明，这11人又各自会与大约另外5人说起此事，让我们通过“计算损失方程式”，算出究竟带来多少损失： 李老太 1人 告诉其他11人 +11人 这11人又告诉5人 55人 总计 67人 当然，这些人是不是都不到这家酒楼用餐了呢？也可能不至于，让我们假定，只有四分之一的人决定不去，可能会有17人。假如这17人也每人每月平均消费300元，那么由于李老太的不满意，这家酒楼一年就会损失61200元，10年就会损失61.2 万元。当然这里的17与61.2并不是绝对数字。但绝对数字1所引起的连锁反应是万万忽视不得的。倘若李老太因汤勺划破嘴唇而与餐厅对簿公堂并胜诉的话，那么这里的1也许会是170，甚至更多。成功的企业都会考虑到长期效益，他们关注的是服务所带来的连锁效应，而不仅仅是一个独立的买卖所带来的即时收益。 餐饮业属于劳动密集型企业，固定成本在总成本中所占的比例较大，损益平衡点的销售额达到之后，企业每多接待一位客人利润率都会更高。一项研究报告指出，顾客中，两次以上光临的可为企业带来百分之二十五至百分之八十五的利润，吸引他们再光临的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是菜品本身，最后才是价格。另据调查，1位满意的顾客会引发8位潜在的顾客，其中至少有一位光临，1位不满意的顾客会影响17个人的光顾意愿；争对1位顾客所花的成本是保住1位老顾客所花费用的6倍。一个企业只要比以往多维持百分之五的顾客，则利润可增加百分之二十五以上。这就是1与17的关系，餐饮业中，1=17是一个有意思的等式，有时候，失去了1个顾客往往等于失去了17个顾客，而争取到1位顾客，往往会得到多于17个的顾客。 |
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