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方案设计是活动经营时一种有组织的行动计划，以确保活动的有效进行。 （一）方案设计的内容 一个完整的设计方案，应该包括以下内容： 1、方案名称：名称应清楚明确，使人一目了然，能够了解团体的性质、目标。 2、活动地点：要表示清楚。 3、活动时间：应有起迄日期，说明团体的常态性（每周一次）或密集性（一整天以上）。 4、参加对象与人数：应说明对象的参加条件。 5、活动方式与设计动机：要简要叙述活动的理论依据。 6、设计目标：包括陈述团体的总目标、次目标、阶段目标和活动目标。 7、活动资源：包括陈述活动的人力资源、物力资源和财力资源。 8、活动内容：应简洁明了。 9、时间配置：针对内容作出时间安排，应具体化。 10、方案评估：说明分析鉴定的方法。 （二）方案设计的步骤 学者夏林清认为方案设计应包括如下步骤： 1、 确定对象：即确定哪些人适合参加本次团体活动的主要对象。 2、我到底要做什么？即目标的制定。针对这写对象，了解和评估他们的需要，再确定团体活动要达到的具体目标。 3、我要如何做？即进行方式和活动的设计。设计和创造团体经验以引发成员参与分享。 4、思考配合团体进行时所需要的场地、设备与材料。 5、将设计好的活动在同时之间或先行组成一个试验性小团体试用一次，并讨论思考和修正。 6、准备每一活动进行的大纲以及必须的材料。 7、准备一些备用活动，根据团体活动的进展有弹性的调整原先的设计。 8、团体活动结束时，应用问卷或其他方式方法来了解大家对团体的反馈，以评估活动是否达到团体的目标。 9、团体的反馈、自己的检讨以及所记录的资料都应加以保存，以供下一次改进的参考。 （三）方案设计过程中的注意事项 1、设计团体活动的目标和方式要考虑成员的熟悉度、个性、互动习惯等因素。 2、设计成员的座位应考虑团体活动的大小。如小团体的活动，成员座位安排可以是钻石形、圆形、八边形和枫叶形；大团体活动，成员座位安排可以是扇形、小半圆形、圆形剧场和大半圆形。 3、 设计时要注意人性哲学，包括团体成员的素质、价值观和文化观念等。 4、 设计时领导者要了解自己的特质、能力、偏好和带领风格。 5、 方案内各项活动的设计应具有一致性，前后连贯。 6、活动选择应考虑成员的年龄，成熟度、需求、团体发目的与预期的结果；应让所有成员都有参与的机会；活动应是领导者的能力范围和曾有的经验，还要考虑场地的适合性。 7、方案设计要考虑成员的特性，如性别、年龄、表达能力、职业背景等因素。如小学儿童团体， 可设计多一些动态性活动，中学或成年人团体克设计多些静态性活动；同性团体可设计肢体性活动，两性团体可设计分享性活动等。 8、方案设计要有弹性，还应考虑安全性。 团体辅导过程中的领导技巧 1、领导理念 领导基本是一种影响力作用，是一种实现目标的行为，也是一种动机导向的行为。d.r福斯（1990年）认为“团体领导是一个相互交换、转变的过程，在过程中有人被允许去影响、激励他人，以促进个人和团体目标的达到。”领导也是一种复杂行为，同时受多项因素的影响。领导者的个人特质、能力领导情境都会影响其领导成效，而成员之所以受领导者的影响，主要是在于领导者具有法定的权力、专家权力、酬赏的权力惩罚权力和考核的权力。故领导者在整个团体发展中具有很重要的地位和作用。 2、领导者的特质 团体活动的成效取决与领导者和团体的互动效果。领导成效与领导者的人格特质和行为特性是绝对相关的。有效领导者的特质是：有勇气、肯付出、自信、有主见、开放坦诚、有个人魅力、有活力、肯尝试新事物、富有觉察力、幽默感、创造力、以身作则、客观的、负责的、乐观的、亲切的、敬业的、体贴的和情绪稳定的等等。领导者要在活动中时时加强自我涵养，提升内在修为，避免有负向特质出现在团体活动中。 3、领导者的角色 台湾学者徐西森归纳为三种类型：促进团体的角色、活化和维持团体的角色和反团体的角色。这里介绍前两种。 （1）促进团体的角色 创始者：在团体讨论中，必须引发有关的观点、想法，催化团体气氛，以促使成员打开“话匣子”。如“首先让我们关心一下某某成员，他最近生活中有许多感触，现在某某愿意和大家分享吗？” 细心的经营者：能洞察团体的一切人和事物，掌握一些小细节，以有效运作团体。如“我记得某某在第一次团体活动中提到喜欢听听别人的意见，刚才他话说完后，眼睛一直看着某某，某某，您愿意给他一点反馈吗？” 信息与意见的询求者：领导者必须时时激励成员或觉察成员的问题并询求团体的意见。同时为有效完成团体目标和工作任务，适时提出建设性问题，引发成员的反省、讨论与脑力激荡。如“团体活动时间已接近尾声，某某想再提出一个问题听听大家的意见，各位的看法呢？请大家一起来决定是否延长团体时间？” 信息与意见的提供者：成员参加团体的动机往往是想探索自己、肯定自我、获得信息、学习知能。他们习惯于询问领导的看法。领导者成为了他们的资源中心，所以领导者必须适时提出自己的观点、经验、方法供成员参考，如“遇到这类问题，我过去的经验会先冷静下来并请教专家的意见，心理学上提到的某某理论也可应用，各位觉得如何？” 协调者：团体中的沟通是相当复杂的，不同的人带来不同的期待、想法、价值观和经验，分歧和碰撞经常存在，有利于团体成员的交流成长，但易于形成意见相左，对立冲突的场面。因此领导者的协调就很关键。领导者应避免主观意见介入，力求公正性、客观性。 导向者：在成员意见不一，缺乏共识，或讨论离题时，领带者应适时介入，引导话题和团体方向。 评估与记录者：从计划制定、成员选择、计划执行到检查，需要领导者细心的分析、评估，才能真实掌握团体成效和发展动力。 （2）活化和维持团体的角色 鼓励者：领导者应随时给予成员激励、赞美，对于成员在团体内外表现的正向行为须给予增强和肯定。特别是成员在团体暧昧时期出现抗拒、冷漠、物力、封闭等负向行为时，更需要鼓励，打气，使团体动力不至于沉闷、迟缓、停滞。 调和者：领导者对团体内因人或事所引发的人际冲突或意见相左，都应适时介入调节，促进人际情感，发展和谐气氛。 妥协者：领导者在带领团体过程中行为、观念和技巧上都可能出现盲点，成员有时也会产生质疑，领导者也需要反思，虚心接受。适时的妥协接受“众议”而不防卫，有时更能获得成员的支持及凝聚团体的动力，否则易犯“众怒”。 供给者：领导者为活跃团体紧张气氛或解决成员讨论的困境，有必要适时提供刺激问题与解决问题的信息，以避免成员无所适从、浪费时间，毫无收获。 标准设定者：领导者必须在尊重成员意见的前提下，适时地订立共同的规范和规则，并落实执行。如“团体中，我们彼此信任，所以大家能坦诚倾听，而保密是最大的保障，不可把团体的事带到团体外。” 团体观察者和团体评论者：即对团体内部的气氛、流程、领导行为与成员反应加以观察、记录和分析，目的在于能完全掌握团体各种发展的因素，使每位成员都被有效地关注到 4、团体领导具体技巧 台湾学者徐西森归纳为有以下技巧： (1) 同理心技巧 即领导者站在成员的立场去体会说话成员的感觉、需求、经验和想法等，不加入任何的主观的见解，可用假设性口吻响应，避免“鹦鹉学舌”的重述，从而获得共鸣性的了解并回应成员以建立信任，关怀的团体互动关系。如： 成员甲：“有时候我感到很混乱很烦，我不知道我下一步该怎么走？常常发呆。” 成员乙：“我也是，每次做了计划最后都不知道该不该做，我完蛋了。” 领导者：“甲，你好象感到很困惑，不知道未来该怎么办？”“乙，你与甲有同样的感受，心理非常担忧。” 成员甲：“是呀！我就象你说的那样，……” 成员甲：“对！对！我……” （2）积极倾听技巧 通过领导者生理、心理的专注与倾听，不涉入评价、判断，注意成员的一切反应，来掌握成员表达的口语与非口语行为如眼神、表情、动作等的真正内容。从而培养关注信任的气氛，充分尊重并让成员有宣泄的机会，鼓励自我开放，自我探索。如： 成员甲：“我经常失眠，每次到了睡觉时，我就告诉自己今夜又无眠了，我在想……”（眼光抛向领导者）。 领导者：“恩！恩！（注视、倾听、表情自然、鼓励的眼神）。 成员甲：“我在想别人是不是也和我一样，我想自己大概是世界上最倒霉的人啦！别人不会象我这么惨，是吗？” 领导者：（以关怀的眼神注视甲，点点头，同理的眼神。再将眼神环顾其他成员，作个邀请发言的手势，充满鼓励地“。 成员乙：“我有时和甲一样也会失眠，特别是遇到很大的工作压力时，……”。 （3）澄清技巧 通过领导者和成员之间的问答过程，掌握成员谈话背后隐含情绪及思考的信息本质，特别是成员内心涉及的混淆、冲突和无知，协助成员更具体更正确的表达意见，从而对个人情况做进一步评估和探索，有利于对准主题焦点。如： 成员甲：“我不知道要不要与他交往，我觉得他有点怪怪的，内心不舒服。” 成员乙：“听起来，他会与甲交往，我也觉得怪怪的。” 领导者：“乙，我知道你很关心甲，让我们来听听甲进一步的说法。” “甲，你说他怪怪的，你愿意指出是哪些方面吗？个性、价值观或交往动机……”。 （4）支持技巧 当成员表达意见、团体动力出现正向或负向发展时，领导者应适时给予支持，特别是成员分享个人内在深层次感受与痛苦经验时。领导者的支持不是形式化的外交辞令，而是辅以非口语专注行为及人性化的尊重，从而激励当事人，增强自信，开创和谐的团体氛围，凝聚成员的向心力，并产生学习迁移和人际示范的作用。如： 领导者：“今天通过甲的分享和大家的反馈，让我很感动，因为大家是那么地用心、关怀，彼此互相信任，如同知心朋友一样，……”“现在让我们一起伸出双手有两旁的朋友握在一起，没个人简单地用一句话，分享此时此刻的感受。” （5）解释技巧 领导者对自己、成员或团体提出补充性的说明，或对于某些人的看法、情感与行为提供可能性的叙述，让成员有机会加以思考，从而化解团体僵局，刺激成员自我探索，引出新的观点和思考方向。有三种应用时机：团体动力已形成，领导关系已建立；对问题有了了解或获得足够信息后才解释；避免投射领导者自己的价值观、态度和感受给当事人。如： 领导者：“今天有两位成员无故缺席，可能和上次团体讨论时，他们的意见不被采纳，而且当时大家也没有给予支持有关。各位的看法呢？” （6）摘要技巧 领导者将成员的反应或活动的内容，提纲挈领地整理并反映到团体内，使成员能获得学习和促进，避免团体过程陷入或形成零碎分散的现象，有利于团体方向的引导。如： 领导者：“今天团体结束前，请每位伙伴针对这一次团体的经验做个简要的概述，并分享一下对自己最有意义的一句话或一个活动。” 成员甲：“我喜欢团体的每个人，尤其是在‘情绪气象台’的活动中，某某的反应令我很感动，我相信他肯定自己，未来必定拥有成功。” 成员乙：“我看到自己在活动中可以表达的很好，我自己也觉得很惊讶。老师说得对，只有爱是解决人类问题的惟一答案，我真的发现我们团体的每一个人都与爱的能量。” 领导者：“今天的团体的活动目标是爱与自我激励，总共进行了三个活动：优点列车、情绪气象台、把爱找回来。刚才大家都分享了本次团体的感受，某某五人提到个人生活感想来印证团体体验。某某等三人分享团体内的收获，一句话或一个活动。其他人也都说出了自己的感想，我也有很深的体会在其中，……”。 （7）反映技巧 领导者将成员沟通的要点反馈给当事人，以便当事人能检视自我。既表达自己对成员的了解，又协助成员表达其无法完全以语言表达的部分，让成员知道领导者不仅在认真听，同时也了解他们内心感受，有利于领导者与成员的沟通。如： 成员甲：“我觉得今天的团体很无聊，我不认为继续下去会有进步。” 领导者：“你不想参加团体，因为你觉得无聊，而且继续下去也不会进步。”（错误反映） 领导者：“你不想参加团体，因为你没有从活动中收获，你好象很失望。”（正确反映） （8）发问技巧 领导者使用开放式语句有意义探询成员的感受、经验与行为，以引导成员对于自己行为的内涵与成因做自我探索。如： 领导者：“甲，什么时候会令你感到失望，面对它，你当时作了哪些反应？” （9）开启技巧 团体进行之初或团体动力停滞时，领导则后以口语、非口语行为及活动，带领团体进入互动交流的情境中，从而提高成员的参与感，增加团体过程的效率。如： 团体成员刚结束期中考试时，每人都感到非常疲惫，有些人精神不济，有些人意由未尽，……”。 领导者：“刚考完试，从你们的表情可以看出来大家很用功。为了彼此打气，现在请三人一组，甲、乙先帮丙按摩，配合音乐。来，来，一、二，一、二，……”。 （10）反馈技巧 领带者通过对成员行为的观察和了解，应适时地表达具体与必要的反应，也要避免过度介入或中断成员的分享。目的是增加当事人的自我觉察，协助所有成员的自我开放，展现“社会我”的互动动力。如： 成员甲：“我觉得自己很丢脸，经常做错事，有时努力去做，有被别人误解，我真是糟透了。” 成员丙：“我也有这样的经验。甲，其实我还蛮欣赏你的自我觉察力，我有时还反应迟钝呢！没办法，这就是我。” 领导者：“谢谢丙的分享，尤其是你能自我接纳，令人印象深刻。当然甲愿意把他的烦恼说出来，足证我们的团体是那么的温馨，相信他此刻也想听听其他伙伴的意见。哪一位愿意说说看呢？” （11）非谚语技巧 领导者运用眼神、表情、距离、动作及姿态等非言语行为显示对成员的暗示和关怀，加强成员的示范性学习和自我开放。但运用时要慎重，不宜滥用、误用，必须考虑性别、场合、适用时机。避免专注少数人，形成团体的派系裂痕或成员产生特殊心态。如： 领导者正带着小学儿童的“快乐成长营”，其中有甲乙两位成员喜欢坐在一起，又私下打打闹闹，其他成员讲话时，成员甲又不断发言打断……”。 领导者透过活动，技巧地坐在甲乙之间，例如大风吹。当其他成员发言时，领导者一方面面带微笑支持发言者，一方面以手轻放成员甲的肩膀或腿上，稍施压力，以暗示其安静倾听别人发言，再适时地以眼光环视其他成员以鼓励他们的反馈。 （12）催化技巧 领导者运用口语、非言语等行为带领活动，以协助团体“热场”和成员“暖身”，从而进入团体的工作情境。催化团体的具体方式有：协助成员表达其担心、恐惧等负向情绪；营造安全和接纳的气氛，使成员相互信任；邀请成员参加活动；减少成员对领导者依赖，鼓励成员自我开放；当成员分享时，给予支持；鼓励成员公开对话、谈心，特别是团体内发生冲突的当事人；适时适当的运用团体康乐活动。 （13）再陈述技巧 领导者将成员说话的内容，运用不同的字词再响应一遍，以确认其意思。目的是提供对成员的支持性。如： 成员甲：“我这次其中考试很用功准备，花了很多时间，甚至熬夜，但是考出来的成绩还是很槽糕。” 领导者：“你是说已尽力且花了时间准备考试，结果还是不如预期的那样。” （14）保护技巧 领导者有责任经营安全的团体气氛，随时觉察团体中的各项危机，采取必要的安全性反应，使成员免于不必要的身心伤害、批评或攻击。当然，保护也不应过度，以免影响团体互动和减少当事人道独立性成长的契机。如： 成员甲正在失恋中，其他团体成员七嘴八舌的，或关心，或看热闹、或好奇地询问甲。甲面有难色，甚至情绪不稳定，明显的不耐烦 …… 领导者：“好像大家对甲很关心，很想帮助他。相信甲此刻的心情一定很沉重，不知道哪一位愿意先分享类似的经验，让大家参考一下？” （15）目标设定技巧 领导者协助成员确立具体和有意义的目标，配合团体动力的发展制订阶段性的目标，以利于成员选择和澄清个人目标。如： 领导者：“好像我们在坐的每一位伙伴都有课业学习的困扰，大家愿意利用此次团体来讨论一下有效的读书方法吗？” （16）建议技巧 领导者通过提供信息、意见、方法和观念，来协助成员改变认知、态度和行为。但过度的建议或不当的意见可能引发危机。适当的建议有利于成员问题解决和掌握时效。如： 领导者：“甲，你 已经接受上周团体伙伴给你的意见，愿意说说看这一周来情形吗？” 成员甲：“我试着和那位同学解除误会，但他还是不理我。” 领导者：“我知道你已经很努力地与他沟通，显然效果不如预期那么理想。你想过交谈的时间、地点适当吗？同时你曾否听听他的意见。” （17）面质技巧 领导者通过有意义的陈述和高层次的同理心，协助成员面对自我扭曲、否认、逃避和矛盾的行为，以促进其动力性的自我了解，自我探索。面质时应注意：面质要具体和正确；面质强调此时此刻，不是翻旧帐；面质必须是在关系建立之后进行；面质必须对成员有足够的了解，避免领导者个人成见，它不是一种惩罚；面质时态度要关怀尊重，表现助人的意愿。如：领导者：“你一致提到团体伙伴不支持你，老师可以了解你的心情。然而，当伙伴们想关心你时，你却表现出一副不在乎的样子，例如你低头，眼神朝向地板，不答话。同样的当别人在讲话时，你也是如此，不知道你自己发现没有？你愿意说说看吗？” （18）立即性技巧 领导者通过此时此刻的反应，以表达其感受、想法和行为，澄清领导者和成员、成员和成员、成员和团体之间的关系。团体中的每位成员都需要被照顾，要避免顾此失彼。如： 领导者：“现在各位的沉默是在等待我的答案吗？我想团体是大家的，我也很想在团体中与大家成长，听听别人的意见，我们都是共同的伙伴。对于这个主题此刻有谁想说些什么？” （19）沉默技巧 当成员沉默、思考或过度依赖时，领导者也可用沉默来响应团体，促使成员对上述不当反应的自我觉察。如：团体进行6次，成员习惯被动地等别人发言，此次当领导者邀请大家表达意见后，不再发声，静观其变，但领导者还是以非口语行为观察团体。 （20）自我表露技巧 领导者选择适当的时机进行自我表露，建设性地让成员分享个人类似的经验、感受与看法。自我表露的内容应与当事人或讨论的主题有关，避免文不对题、反客为主，甚至情绪失控而挫伤团体动力。如： 领导者：“甲、乙、丙等三人刚才提到：因父亲严肃或很少在家，以致亲子关系淡漠，甚至害怕与他相处。我也有这样的经验，从小因父亲工作关系经常不在家，一回来有喜欢指责我们，所以我也不喜欢他，甚至认为他不负责任。等到我上了大学，第一次写信回家报平安，居然接到父亲的回信，字数不多，已令我惊讶。后来寒暑假回家遇到他，我经常和他主动说些在学校的点点滴滴，我才发现他原来也懂得很多，很关心我，他的内心很孤独，很需要家人的支持。我想，若当时我不主动写信，努力与他沟通，大概永远也不了解他，现在我们的父子关系也不会有所改善了。” （21）阻止技巧 当成员出现垄断团体、攻击他人、干扰耳语、不当支持、闲聊、泄密、侵犯隐私等行为时，领导者必须运用口语与非口语行为加以制止，避免成员在团体中受到伤害。如： 领导者：“团体一开始就说好的，当有人发言是，我们要加以尊重，专注倾听。有意见须等待，等不了可先举手暗示当事人。”（正面阻止） 领导者：“甲，你说的太多了；乙，换你说。”（错误阻止） （23）折中技巧 当团体出现强势成员，强势语言和意见时，领导者应以公平、中立的态度适当处理，给予成员充分且平均的发言的机会，做到不偏不倚，以创造有效的沟通环境。如： 领导者：“听完这么多相似的意见，一定还有其他的看法，尚未发言的人愿意说说看吗？”“刚才甲和乙的看法是有不同，但是各位可能和我一样发现：两人都不否认求学有利于充实自我，不只是求文凭而已，是吗？” （24）联结技巧 领导者运用其敏锐的洞察力有反应力，技巧地将成员之间表达的内容及有关的题材、人物、事件与团体目标相关联，有意义地组织成员的信息，特别上成员未觉察的片断信息，以利于成员重新检视个人的看法和经验。如： 成员甲：“除非对方是完美的，否则我不会轻易与他相爱。” 成员乙：“我交异性朋友是很慎重的，除非对他有充分的了解，否则我宁缺勿滥。”领导者：“甲乙好象对两性的关系的看法很相似，两位愿意说说你们的担心、考虑吗？” （25）评估技巧 领导者协助成员自己和教导成员如何衡量团体的进展与方向，增进成员更深的自我觉察。如： 领导者：“本次团体结束前，让我们做一个小活动来评量自己在团体中的表现。等会儿请所有成员闭上眼睛，然后举起双手，从0到10，用10 根指头为自己在团体的开放度、参与情形大个分数。10分代表完全投入、参与，依次类推，0分代表自我封闭、没有参与。我的说明是否有不清楚的地方？” （26）设限技巧 领导者规范团体共同行为与个人行为，使成员的行为有所遵循，进退有据，以有效地运作团体。如，领导者：“今天我们要讨论如何提高班会的出席率，请大家充分发言。每人5分钟为限，请就事论事，勿作人参攻击，或涉及班级以外的事务。别人发言时，请尊重倾听，勿私下交谈……” （27）调律技巧 当团体活动进行中方向偏离主题、发展速度太快、成员不习惯或无法忍受团体气氛时，领导者应适时用口语、非口语、活动与情境安排调整团体进行的步调和方向，以改善团体气氛，整和成员的学习速率，协助成员发现团体新方向，避免团体陷入盲点或成员钻牛角尖进入死胡同。如： 领导者：“大家都很关心甲的近况，何妨等他喘口气，再来分享。别忘了，刚刚乙的问题，我们好象还没有讨论完，似乎大家讨论乙的升学问题较多，愿意谈谈乙先就业的优缺点吗？” （28）整和技巧 每次团体结束前、团体讨论告一段落或整个团体结束前，领导者应协助成员整理学习心得。整和时要兼顾意见整和与情感融合，同时结合团体内情境与团体外环境的学习迁移，并给予成员信心，创造一种自信的气氛，以协助成员成长、适应和发展。如： 领导者：“今天的团体，我们进行了三个活动，……。我看到每位成员用心参与，彼此支持，尤其是大家分享‘生命中的心情故事’时，我深深体会到甲、乙、丙的坚强、丁的勇气……，相信这些坚强、勇气、智能……一定可以帮助我们未来成功。别忘了在生活中随时发挥你的潜能，各位一定做的很好。” |
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