 在采访杰出的领导者时，最有趣的部分是询问他们什么时候第一次意识到自己是“领导者”。许多人会告诉你，在青春期时，他们就发现自己经常被推举到各种领导者角色上。在这里，我们假设他们具有天生的领导者倾向。  人脉 相对于其他领导者，不论是在规模上还是在范围上，最优秀的领导者都拥有更强大的工作和个人人脉。他们开始构建自己个人人脉的时间往往要回溯到大学甚至高中时期。他们到现在依旧可以找到能够帮助他们解决公司问题的旧识：姐妹会的成员、田径队的运动员，或者在课外活动中交到的朋友。不仅仅是遇到问题，当他们意识到彼此的关系可以带来互惠互利的时候，他们也会主动通过人脉联系他人。同时，他们也很乐意花费时间在人脉上，聆听他人的诉求；或者花一点时间与那些能够帮助他们解决问题的人搞好关系。 最优秀的领导者对花费在人脉上的时间毫不吝惜，因为他们把这视为“职业社交投资”——一项对未来进行的投资。他们早早就发现，足够数量的人脉会在未来为他们带来不小的帮助，这就等于是对他们时间投资的稳定回报。这是最优秀的领导者们必备的优良习惯，远在脸书、领英这些社交网站出现之前就已如此。明智的领导者都会在他们的影响领域内，拿出少量的时间去和他人培养关系。 在我们的研究中，最高等级的领导者通常是某个工业或者商业协会的成员。这些领导者经常会为这些组织帮忙出力，例如为协会的杂志或者博客写文章，为董事会服务，或者帮助协调协会的重大活动。其中，不少人还加入了自己业界外的协会，一些人则加入了“不寻常的”团体（智库和其他思想传播团体、创造性思维团体、未来派团体、剧团，等等）用来活跃平时在工作中无法刺激到的那部分大脑。 日常行为 最优秀的领导者拥有一系列不同于常人的日常行为习惯，正是这些行为让他们脱颖而出。这些行为不仅仅是“更专注的聆听”或者“设定更加清晰的目标”这么简单，那些最优秀的领导者会在每个充满高责任高预期的工作中，把这些行为习惯放在他们每一名员工身上，以此来区分他们。 当中等水平的领导者们还在暗示员工们有些事情做得不太对的时候，那些最优秀的领导者早就找到了一条将绝对的坦诚和真挚的尊重结合起来的方法，用来应对那些棘手的话题或者容易产生不良情绪的分歧。VitalSmarts公司的《关键对话》中所讲述的内容，就是我所知道的培养这些技巧的最好方法。 1 在我们的调查中，最优秀的领导者被称赞最多的就是他们专注的倾听技巧。他们会从日常事务中抽身出来，给予被倾听者足够长的时间，让被倾听者感觉自己的话是真正被听取的，自己是被重视的有价值的。同样，最优秀的领导者们也会询问一些发人深思的问题，这些也表明了他们是真的在倾听对方的谈话内容。老话说得好：“我有两只耳朵却只有一张嘴，所以我听到的内容应该是说的两倍。”这就是成功领导者的主要工作。
2 最优秀的领导者在与下属沟通时，会设定极其清晰的目标预期，同时，配以精确到个人的任务分配、具体的交付事项，以及具体的任务时间表。同时，他们还会和下属进行沟通，告诉下属们他们将以何种方式、多大的频率对团队成员的项目进行关注和跟进。这一点非常重要：领导者和追随者要就下一步的目标预期达成共识，并且确保其中没有任何误解。一旦达成共识，例如，“在项目的最后一周，每个工作日结束之前，领导者和追随者都要通过电子邮件交流关于项目的最新进展”，那么双方就可以按照对方的目标预期展开工作，并且针对对方所需提供协助。
3 当领导者被发现出错且情况属实时，最高效的领导者会很快地说出“对不起”或者“我犯了错误”。这样的道歉信息不仅仅表现了谦逊、正直以及尊重，同时它还在创造了一种安全的氛围，鼓励所有的团队成员都这样去做。不过令我惊讶的是，还有不少领导者不情愿承认自己的错误。他们认为一旦自己道歉，就会损失一部分的权威。根据多年的经验显示，如果领导者能够在他的团队面前承认他们的缺点或者错误，他们将获得团队的尊敬和整体承诺的提升！当然，最高效的领导者们不必经常去说“我错了”。因为，错误对他们来说是一个早期的警告信号，提醒他们应该提高自己的专业技巧和判断力。
4 最好的领导者们是组织文化中可见的典范，是价值的体现。他们经常通过对话激发员工的思考：对于组织文化来说什么行为是可以接受的而什么行为是不能的。他们会利用在公司任何位置出现的违反组织价值观的行为，发起一场“发生了什么事情、为什么这种事情是无法容忍的”的团队对话。他们会支持那些在艰难处境之下依旧坚持组织价值观的“英雄们”。他们每天会通过自己的言行展示公司组织文化，并且会像导师一样，在组织价值观的问题上指导员工。
5 那些优中之优的顶尖领导者们，能够在自己团队内部所有层级都进行充分授权。他们会经常性地谈论起授权以及为什么授权如此重要。他们会在移交责任的同时，非常明确地将相应权限也一并移交出去。非凡的领导者们会鼓励那些不情愿的团队成员们，劝导他们使用获得的权限去工作。他们会为团队创造一个安全的氛围，鼓励团队成员们询问关于目标预期以及授权界限的问题。这之中最重要的或许是，当团队成员们面临来自他人（包括上级领导）关于他们的权限等级或者决策制定能力的质疑时，那些最优秀的领导者会站出来给予他们公开的支持。你的授权能力，将会直接影响你的被授权下属使用权限的程度。
6 我们名单中名列前茅的那些领导者们，不会对他们团队成员提出的问题有问必答。他们会向那些意见寻求者提出更高层次的带有引导作用的问题，让其自己去寻找答案。从短期来看，直接告诉下属答案无疑会更快更方便，但是这会造成一种过分依赖领导者的局面。不少领导者很喜欢这种“被依赖感”，但是最好还是不要这样。最优秀的领导者们知道，那些具备高度好奇心和批判性思考技巧的独立团队成员，将会带领团队不断前进，并且在同样情况下创造出下一代的领导者们，这样他们就能腾出手培养其他团队成员这些独立技巧了。
7 最后，那些脱颖而出的领导者们对自己都十分严厉。自我否定与谦逊似乎已经写进了他们的基因中。他们能够迅速地信任并授权给他人，但是自己却一直承受责备，哪怕这种责备不是他们应得的，因为他们要保护整个团队。责备过去之后，在紧闭的办公室大门之后，他们会进行关于责任归属的谈话，以求寻找失败的成因。那些最优秀的领导者们会以最严格的标准要求自己，在公开情况下，他们对自己的严格要求要远远高于他们对团队成员的要求。
世界上最优秀的领导者都不是与生俱来的，他们不是因为天生的个性而成为的优秀领导者。不管是性格内向者还是性格外向者，当他们领悟到他们的任务就是通过他人的努力来获得杰出的工作成果时，这就是他们成为真正领导者的时刻。最杰出的领导者知道互相依赖是成熟的最高形式，同时他们也知道能够带来杰出工作成果的是那些可以学习实践的管理手段和行为，而不是什么性格个性。使用“领导力透视镜”的技巧去观察那些领导者的行为，所有的领导者都可以通过学习这些行为来提高他们的声望和业绩。 |
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