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格伦德·斯通（Glenda Stone）不会忘记，事情发生在夜晚。那天午夜时分，正在房间睡觉的她，被床边传呼机的音乐铃声惊醒。抬头看了一下时钟，她知道一定是某个顾客遇到了困难。斯通抓起电话检查语音信箱，果然是一个顾客留了言。他极度恐慌，言不成句。斯通马上拨通了他的电话。 “不要紧，先生，你先镇定点，”她记得自己当时竭力安慰他。但该男子却在电话另一端咆哮：“你听清没有？我的房间还没装门！” 斯通所在的公司名叫RMR（Relocation Management Resources Inc.），专门服务于那些往异地派遣员工的公司，为他们的员工搬迁家居用品。事不宜迟，她立即登录公司的电脑网络，了解到该顾客只带了简单行李，住在酒店，还在等待其它的物品被送到他新搬的公寓。但问题是，该公寓大门还没安好。 “别着急，”斯通告诉他，“我们会立即停止搬运。”在安顿了顾客之后，她叫停了搬运的卡车，此时时钟已经指向了凌晨1点。任务完成，一切恢复平静，她却睡意全无。“冲个凉然后工作吧，”她自言自语。 斯通的工作日一般从早晨5点开始，她是RMR公司客户服务部专门帮助顾客解决问题的员工之一。该公司最重要的原则是，任何时候都至少要有1个人值班。这反映了该公司将致力于客户服务作为经营战略的核心。 我们已经进入一个客户服务制胜的新时代，即使是小公司都睡不安寝。没有不合理的顾客要求，只有不周到的服务。这种理念在诸如RMR等具有竞争力的企业中表现得尤其明显。为了革命性地提高客户服务的质量，公司决策人都想方设法独辟蹊径，其中最明显的策略莫过于所谓的“每天24小时、每周7天式服务”、真人接触、实时反馈和主动出击。下面以4家公司为例，看看他们如何积极地应用这些策略，取得显著的效果。
消灭客户服务：提前一步想客户所想 了解顾客内心的真实想法是革命性的发展。但在客户服务领域，没人能比Proflowers.com公司的首席执行官比尔·斯特劳斯（Bill Strauss）更激进。他对提高公司客户服务质量到某个档次不屑一顾，而希望从源头根除客户服务的必要性。 斯特劳斯以前是Intruit公司主管客户支持和运作的副总裁。这是一家财务软件公司，以殚精竭虑于完善软件的直观性而著名，因此“客户支持”是多此一举。斯特劳斯说，在Intruit公司工作5年后，一种决不容忍任何瑕疵的“零耐心”态度已经固化到他的性格之中。从事网上鲜花销售业务的Proflowers.com一成立他就加入了这家公司，希望将他此前学到的东西移植过来，提高客户服务的水准。 斯特劳斯一进入公司，就着手检查客户服务的工作。客户在下单之后，总是打电话咨询订单情况：鲜花送出没有？从一开始，他就让公司行动起来，每笔交易都有3封自动的电子邮件发送给顾客。第一封是今天许多网站的标准动作，即在顾客订货时收到订货确认邮件。当货物装上送货卡车时，该信息传送到公司网站，该网站会自动通过电子邮件将此信息发送给顾客。最绝的是第三封邮件，顾客收到的信息可能是：购买的鲜花已经在上午11点收到，并由某某人签收。斯特劳斯说，第三封邮件本身就会减少顾客打电话的机会，这就是主动出击。他接着说：“很好地处理顾客咨询电话固然不错，但毕竟那是被动的行为。” 斯特劳斯是主动式客户服务的积极倡导者，但他并非独行侠，很多公司的首席执行官都将此挂在嘴边。“如果我们了解顾客为什么要打电话，”斯特劳斯说，“那么我们就能设法改进我们的网站、市场营销活动和订货程序，不给他们打电话的任何理由。” 举个例子：情人节前玫瑰花价格必定要暴涨，Proflowers公司被迫将此转嫁给顾客。斯特劳斯当然想象得到，到时候成千上万的顾客抱怨电话将蜂拥而至。于是该公司决定和以前一样，将这些电话消灭在萌芽状态。怎么做？公司在每年1月份发送1封电子邮件，通知顾客即将涨价的消息，同时邀请他们提前以较低价格预订鲜花。
全天候服务：不只是机器的使命 对公司是否提供每周7天、每天24小时的服务，FultonStreet.com公司的首席执行官斯特拉特斯·莫福根（Stratis Morfogen）从不为此而烦恼。在他看来，不是做不做的问题，而是如何做好的问题。“网上零售是全天候，客户服务当然也应如此。否则，就好像是7-11店在半夜到早晨7点开门，却没有服务员一样，做的都是无用功。” 这并不意味着莫福根要开展高档的网上鱼类零售业务。他最初的设施和纽约原始的鱼类批发市场一样简单。公司有10万平方英尺的仓库，与Fulton大街的鱼类批发市场仅相隔10分钟车程，公司名FultonStreet因此得来。莫福根从4岁开始，很多个早晨就在此度过。他帮助开餐馆的父亲从摊挡中挑选大量龙虾、牡蛎和鲑鱼。公司起步之初，仓库如同一个大窟窿，到处摆放着装满龙虾的箱子和冷冻柜。这反映了莫福根的做事原则：规划上从大处着眼，运作上节省开支。 全天候服务并非一开始就有。公司成立时只有两个人，除他之外，另外一个叫托尼·普萨特斯（Tony Psaltis），是他儿时的朋友，曾从事过对外服务。当时在公司里，事无巨细都由他俩承担，包括答复顾客电话和电子邮件。当生意有起色时，莫福根租用了一个专长于光盘和书籍销售服务的呼叫中心，专门负责公司的客户服务。 事实证明这是一大错，他们最终发现需要一个专家来回答具体问题，比如如何保管活龙虾等。于是普萨特斯担任起公司的客户服务总监，并招聘了几个员工答复电话。公司开业2年后，莫福根实现了他开业之初的承诺：在任何时候，总有一个员工接听客户的电话。如今客户服务部包括5名专职或兼职的员工，他们轮流值夜班，莫福根和普萨特斯也偶尔在深夜或周末值班。 尽管该公司在晚上10点后接到的电话很少，但莫福根仍觉得全天候服务物有所值，因为多数电话都能带来平均200美元的订单。“客户服务是达成生意的一个重要步骤，”他说，“如果只是一个回答问题的机器，晚上我们不可能有生意可做。” 真人接触：攻敏感接待关 在ScriptSave公司，下班后没人接听电话。但在办公时间里，任何打进电话的人，听到的不是自动语音答复，而是一个真人在接听。 严格来说，ScriptSave公司的客户不是个人而是健康保险公司，为会员提供处方药保险金的BlueCross公司就是其中之一。这些保险公司雇佣ScriptSave公司向它们的会员解释处方药品的保险收益所在。 在ScriptSave公司开张之际，首席执行官查利·霍恩（Charlie Horn）在处理客户服务上摔了筋斗。霍恩以前在保险公司担任市场经理和销售代理，他希望在ScriptSave公司设立一套系统，非常容易地向会员解释有关处方药的项目。霍恩知道，打电话咨询的都是65岁以上的持卡会员，这些顾客希望得到单独的服务，这是机器所无法提供的。 开始时霍恩犯了错误，将客户服务外包给一个呼叫中心。他说，对顾客是否得到良好的服务连他自己也“一头雾水”。公司开张2年后，他自己建立了客户服务部，对那些寻求帮助的顾客，公司决定尽量扩大和他们之间的个人接触。“我们发现如果要做好，必须得自己动手。” 如今，即使是诸如如何开通一个处方药卡之类的简单问题，都全部是由ScriptSave公司的客服人员实时答复。为什么要自找麻烦呢？答案不言而喻。霍恩尽可能找机会和客户－－－准确地说，应该是客户的客户－－－聊天。 为了使聊天卓有成效，该公司还对员工进行培训。公司强调所有的新员工必须接受为期3周的培训，然后才能接听第一个咨询电话。此外，公司35个客户服务助理每年还要在教室里接受60小时的培训。新员工要先了解基本的电话礼仪，然后了解顾客的性别、年龄、偏好等特点。新员工会参加关于“敏感接待”的高级研讨班，学习怎样接待那些听力有问题或者是不能阅读处方单的电话咨询顾客。 和多数呼叫中心不同，ScriptSave公司并不限制顾客咨询时间的长短。霍恩回忆到，最近有一个老太太因丈夫突然跌倒而打电话给公司，电话员后来打回电话跟踪事情的进展，老太太随即发来电子邮件感谢公司这种额外的服务。霍恩说道：“我们并非做秀，那只是我们本身的办事原则。”当然，保持客户满意度才是公司最大的关注点。 利用实时反馈：意见比分数更重要 约翰·霍华德（John Howard）和艾米·霍华德（Amy Howard）夫妇在创办Carrot's Ink Cartridges公司的时候，如履薄冰。他们知道自己的墨盒产品毫无名气，生意成败取决于服务。现在霍华德夫妇再也不用担心公司的服务水平了，他们每天通过电子邮件收到专业的网上业务调查公司BizRate发来的1份免费的实时调查报告。 在调查的过程中，BizRate公司会在电子邮件中向Carrot’s的顾客发去2份调查表，请他们填写。1份调查表是在顾客购买产品时发放的，另1份则在发货的时候。参与调查的顾客将得到网上抽取奖票或者其它赢得现金的机会。每份调查表都有10个条目，涵盖客户服务等内容。顾客踊跃地参与填表，反馈率平均达到20%，有时多达35%，这使霍华德夫妇惊喜不已。BizRate公司将顾客对Carrot's公司的评分累加起来进行分析，然后向霍华德夫妇提交1份机要报告。 最近，在最具代表性的一天，Carrot's公司的总分为9.3，在BizRate公司服务的商家中名列前茅。直接来自顾客的反馈意见也和他们的评分一样非常中肯。约翰·霍华德说：“这些意见比分数更重要，”这是因为实时信息能帮助该公司快速地、系统地纠正错误。该公司成立至今，销售收入攀升到200万美元，该调查系统功不可没。 从顾客那里了解公司的形象，是客户服务的一个突破。咨询顾问帕特里夏·西博尔德（Patricia Seybold）指出，每年一次收集客户调研资料，与几乎实时获取的信息在质量上不可同日而语。但她又补充说，这并不意味着每次客户打电话或者发来电子邮件，都得填写1个小小“5点意见表”。她建议，公司可以从每周调查一定数量的顾客做起，慢慢将顾客调查工作开展起来。 |
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