|
话题一：我国企业绩效管理的发展历程及现状 一、我国企业绩效管理实践经历了以下发展历程 二、我国企业绩效管理的现状
绩效考核和公司的经营两张皮，考核指标和公司的经营管理关联度不高，考核指标未能体现经营重点和战略导向，造成企业经营结果未达到预期，而员工的考核得分很高的倒挂现象。 绩效考核机制不能常态运行，忙时抓经营，闲时抓考核，造成考核可有可无，时有时无，未能融入到日常的经营管理中，未能成为管理干部的日常工作，更谈不上重点工作。 绩效考核指标设计不合理，要么简化处理，一张考核表考全员，要么眉毛胡子一把抓，事无巨细都考核，抓不住重点，不能体现高层的考核导向。考核指标细化、量化程度不高，导致考核打分是人情分面子分，不能真正识别优秀员工，造成员工抱怨，领导不满。 2、企业当中，“表格依赖症”现象严重 所谓“表格依赖症现”是指考核部门发考核通知和考核表，大家就关注考核，考核部门没有安排，没有发通知和考核表，管理者就当考核就不存在，这种现象在大多数企业普遍存在，导致企业的考核最终成为纸面文章，没有实效。 这种现象在大多企业都比较严重，大家可以对照下自己的企业就清楚了。 造成这种现象的原因有以下几个方面： 企业对绩效管理的认识停留在考核层面，认为所谓绩效管理，就是绩效考核，所谓考核，就是编考核表，到时间在表上打分； 管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来，没有搞清楚，绩效管理不是横空出现的工作，而是对现有管理方法的改进，要和日常管理紧密结合起来，不能有时候做，有时候不做，而是时时都在做。 对考核的功能认识不足，认为所有的考核都是围绕一张考核表，所以只关注考核表本身，而没有关注考核表背后的东西。其实，考核表只是沟通的工具而已。 3、考核部门只懂专业不懂业务 考核部门，通常是人力资源部门，往往对专业本身关注较多，对业务关注较少，也正因为如此，在和业务部门沟通的时候处于下风，不被业务部门待见，往往成为老板帮办，只能简单沟通，不能对业务部门提出实质性的建议。 4、企业当中，很多管理者只做“给”经理，不做“和”经理 绩效管理当中，有两种截然相反的角色和做法。 一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理，一起定目标，一起定指标，一起定目标值，一起定衡量标准，一起分析障碍，一起制定改进改进计划，一起对员工的绩效结果进行评价，这叫“和”经理。 另外一种是认为自己的价值在于判断，在与给员工定目标，给员工定指标，给员工定目标值，给员工定衡量标准，给员工打分，最终决定员工优劣。这就“给”经理。 我国企业，“给”经理太多，“和”经理太少。 下面是“给”经理对待绩效管理的态度： 认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。 认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。 认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。 认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。 认为所谓执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。 认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。 认为做绩效面谈，就是通知员工自己给他/她打了多少分。 认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。 绩效管理就像一个魔咒让人们陷入无限痛苦当中 负责推动绩效的考核部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬； 高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？ 中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。 员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？ 话题二：为什么要提轻松做绩效，让员工和组织一起成长 一、为什么要提轻松做绩效
人的本性是崇尚自由，不喜束缚，很多企业的绩效管理成为束缚员工的工具； 人们不愿意接受强加的标签。 人的本性是喜欢和谐，不愿意公开站在别人的对立面，很多企业的绩效考核逼着管理者这样做。 2、习惯难以养成，改变更难 习惯难以养成，更难以改变； 绩效管理对管理者的系统思维提出了更高的要求； 绩效管理当成额外负担。 3、老板参与不足 前期热情很高； 中期发指令； 后期不管不问。 4、员工对企业意图理解不足 不了解企业实施绩效管理的真实意图； 不了解企业的战略； 只关注自己的口袋。 二、为什么要提员工和组织一起成长 德勤能绩考核方式完全从员工个人角度出发，对人成分远大于对事成分，导致个人表现和组织绩效关联度很低； KPI考核更多关注容易量化的财务性指标，对员工的指导性不强，最终结果汇总大于过程管理控制，导致考核只是和组织的最终财务结果关联，短期效应明显，关注长远不足。 360度考核，完全关注员工个人定性评价，评价结果和组织绩效管力度很低。 目标考核开始关注组织目标，但目标分解过程不系统，部门视角大于组织视角。 上述考核方式更多从员工个体出发，而不是从组织绩效出发。 因此，要把绩效管理上升到企业战略的层面，把上述方法综合起来，以目标管理思想为指导，以平衡计分卡为分析框架，以KPI指标为标尺，系统分解组织目标，把组织目标和员工个人目标结合起来。 话题三：如何轻松做绩效，如何让员工和组织一起成长 一、如何轻松做绩效
搞清楚我们要的绩效是什么？ 构建经理和员工的绩效合作伙伴关系。 构建考核部门和各部门经理的绩效合作伙伴关系。 从企业战略落地角度看待绩效管理。 2、系统规划绩效管理体系 以绩效管理为纲，纲举目张，把企业的战略管理、企业文化、组织管理、业务流程管理、目标计划管理、薪酬激励管理等各个管理领域紧密关联起来。绩效管理体系要想取得成功，必须同时完善与之相关联的管理模块，其中，组织管理体系与业务流程体系是绩效管理的基础，因此，建设绩效管理体系的第一步是完善基础管理，而战略目标体系是绩效管理的导向和源头，是考核指标提取的依据，另外，绩效和薪酬密不可分，绩效管理体系调整，薪酬激励体系相应要做出调整。 3、让员工充分参与 从理念宣导开始，员工在绩效管理体系设计的各个环节都要参与，特别是在前期的目标分解、指标制定环节、中期的绩效辅导环节以及后期的绩效面谈改进环节，一定要在双方的互动中完成。 4、营造绩效导向的文化氛围 把绩效导向作为企业文化重要因素加以宣导，体现各种制度和员工的行为当中。 一把手带领大家系统梳理企业目标，可以采用平衡计分卡战略地图的形式展开，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面展开。 一把手要关注绩效目标的分解落实，亲自参与，就具体问题发表观点。 一把手亲自与高层进行绩效面谈，同时关注高层与中层的绩效面谈，给各级管理者做出榜样。 考核部门在考核数据收集、考核面谈中发挥重要作用，参与到各层级的面谈中，营造正式的氛围。 5、系统提升管理者绩效领导力 从理念开始，系统掌握绩效管理的体系、如何定目标，如何定指标，如何定目标值，如何帮助员工分解计划、如何帮助员工激发意识形成责任感，如何改进提升等绩效管理技能。从命令指挥型管理者转向启发教练型管理者。 最终实现： 心理上轻松，放下包袱； 行动上轻松，转变理念，导入新的管理习惯； 完成目标的压力减轻。 二、如何让员工和组织一起成长 企业作为一个组织，肯定希望得到优秀的业绩，通常表现为企业的销售收入、利润率、成本控制水平、知名度、企业规模、独特的客户价值主张以及核心的竞争优势等方面，这是企业希望得到的绩效，而企业的绩效最终要落实到每个岗位的员工，这里面就存在一个组织绩效和员工如何衔接的问题。 通常有以下7个步骤： 第一步，企业系统梳理形成战略规划，明确企业的愿景、战略定位，包括客户定位、区域定位、价值链定位，战略目标和战略举措。 第二步，将战略目标和举措和每个部门的职能关联起来，每个部门对企业的战略进行分解，执行与自己相关的战略举措，也就是年度工作思路和规划。 第三步，从中挑选出核心的举措，制定考核指标、完成时间和目标值，便于未来可以衡量； 第四步，将考核指标形成考核表，作为经理和员工的绩效沟通工具。 第五步，围绕考核指标制定每月每周的工作计划，落实到日常行为。 第六步，过程中，经理和员工保持沟通，辅导员工成长。 第七步，考核结束的时候，经理和员工进行正式和深度的绩效面谈，帮助员工认识自己的优势和不足。 本书以“绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程”为核心理念，围绕绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长两大价值定位，深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，提出了绩效管理的两个终极命题—绩效导向的企业文化和管理者的领导力。 本书适合企业管理者阅读，尤其可供从事绩效管理的相关人员和管理咨询顾问、绩效管理研究者参考。 |
|
|
