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我和ReidHoffman花了两年多的时间完成了《至关重要的关系（The Startup of You）》这本书，这让我有了近距离关注他生活的机会。 Reid除了担任LinkedIn领英的执行董事长，还兼任Greylock的风险投资家，与此同时，他还在多家上市和非上市公司担任董事……在做所有的这些事情之外，他还写书。 然而我们每个人的精力是有限的，对待不同的事情，Reid保持着不同的专注力。 以下是我从Reid身上学到的16条经验，它们改变了我。这里要介绍的是后8条。
Reid Hoffman将人生中的每一件事都比作是一个项目。他会认真搞清楚，自己在每一个“项目”里扮演什么角色，并且预判这个项目可能的最好、居中和最糟的结果。然后再决定投入多大的时间和精力。 如果一切顺利，眼前这个“项目”的可能结果是什么？你是会统治世界？还是会创造一个成功的产品？或者是，写出一本畅销书？ 如果即便是最好的情况，预期的结果也不是很吸引人，那么你可能不应该把这个项目排在第一优先级，或者至少你可能调整“投资额”（精力或时间）。 如果进展顺利，但不是非常好。这件事带来的“中等”结果会是什么样子的呢？ 最次的情况，如果这个“项目”停滞或偏离预想的轨道，最坏的结果是什么？它会是致命的吗？比如，死亡（无论是在名誉上，经济上）？或者情况不会太糟糕，你只是会受些伤害而已？
纯属调侃。但我们确实需要在每一个人生项目中，设想各种可能。 比如，我和Reid要准备写《联盟》这本书的时候，我们就设想了各种可能。这本书需要大量的精力和时间投入，最好的情况是什么——这个管理框架会被商界公司真正采用。而普通的场景又是什么样的呢——书可能有人看，但是并不会有人真正采纳它。最差的情况呢？这本书反而会给我们带来负面的评论和名声？ 当你将这三种场景逐一在眼前排开，你可以相应地调整你的期望和投入。 我和Reid共同经历的第一次谈判是和我们的出版商。Reid提醒我好好想想，我们和对方的思路在哪些方面是一致的，在哪些方面是不一致的。 事实上，即使在一个互利共赢的交易中，每一方的出发点也有特定偏差。例如，在我们和兰登书屋的合作过程中，对方的动机是卖书，而我们的兴趣则更宏大：我们要向世界传递理念，无论以何种形式和代价。因此，我们对免费分发电子书更感兴趣。不过这一点不同并没有破坏这桩交易。而意识到这一点将帮助我们更好地持续发展我们之间的关系。
在正式和Reid合作之前，我曾和他在美国犹他州的乡下参加一场晚宴。我们俩碰巧坐在一张桌子上。我们围着桌子每个人分享关于世界的看法。Reid说完他的之后，桌上的一位广告界的高管转向Reid说，“这不是个大胆的观点，”他揶揄道，“多么无聊的预测。” 接着他离开了桌子，在黑莓上敲电子邮件。人们对他的粗鲁并不感到意外——这个人整晚都像个傻缺。而Reid平静地回复，“我非常乐意接受。”我们继续。不是每个人都能在被侮辱时保持沉稳。 当然，测试并不总是关于你如何应对侮辱。通常，愤怒在一些恼人的邮件和会议后蔓延。终有一天，最后一根稻草压死了骆驼，你在会议中吼了一声使大家安静。 对于Reid而言，激情是理性的奴隶。而对于乔布斯而已，性情相反。许多人让情绪渗透进推理过程，Reid整合情绪反应。
当决策时，将理性作为你的方向盘，而将情绪作为推动你前进动力的油门。情绪需要理性决断的引导，而决断则需要情绪的支持。 我不确定知道学会引导和踩下油门踏板是否是后天培养习得的技能。或许这是天生的。
能力稍差没关系，只有学习能力够强。 Reid说，假如你和朋友一起开公司，在其他条件相同的情况下，和信任的朋友一起能够前进得更加快速。因为你早已理解彼此的思维和谈话方式。而行动迅速几乎是创业早期的生命线。 但设若其他条件不一样呢？如果在一个你信任的能力打7分的朋友，和一个陌生的能力9分的人之间选择，你会选谁？ 答案是：如果你信任的这位朋友学习能力强，选择他。 多选择信任，即使这意味着以暂时的能力不强作为代价。换句话说，选择你信任的，学习能力强的朋友，而不是你不认识的人。 我个人也受益于Reid的这种做法。对于一些任务，我显然不是世界上最有资格的人，甚至不是他的人际网中最有资格完成的人。 但是鉴于： a）我们完全信任彼此 b）我了解他的偏好和价值观，而且他也了解我的偏好的价值观 c）我也是个快速学习者。 我们可以共同以闪电的速度完成项目。 我开始为Reid工作不久，我们就一起在Palo Alto举办了一次晚宴。结束后，我开车载客人Charlie Songhurst回酒店。我认识Charlie多年，那时他在微软做公司策略总监和史蒂夫·鲍尔默的顾问。 当我告诉Charlie我在怎样努力帮助Reid时，他的答复令我印象深刻：“我的工作基本上就是把事实告诉Steve。而你需要为Reid做同样的事。”Reid说他也非常认可这个想法。 毫无疑问，总是有很多人在排队等着拍强者的马屁，但真正的强者其实寻找的是知识和真理，而非追捧。那些永久渴望进步和发展的人最期待的是有建设性的反馈，而大多数人给他们的只是毫无意义的颂扬。 对像Reid这样的人实话实说，需要你们有非常紧密的关联，如果你有勇气反馈有价值的信息给他，将会获得他们的尊重和注意。 另一方面需要注意的是：不管嘴上多么拒绝，每个人的内心还是都喜欢“被奉承”。因此，提供建设性的反馈是一方面，而采取合理的方式又是另一方面了。
Reid和史蒂夫·鲍尔默（微软首席执行官）曾一同参加丘吉尔俱乐部举办的非正式演讲。在演讲开始之前，我们对流程和内容做了一次梳理。 当我陪同Reid一起走进演讲准备室的时候，史蒂夫立刻起身和我握手，主动报上姓名：“你好Ben，我是史蒂夫·鲍尔默，很高兴认识你。” 他表现得非常正式，让我非常受用。 而一年以后，Reid在硅谷招待一个硅谷显贵，与他同行的是一位公关人员。硅谷的这位和我友好地打了招呼，但他随行的那位却视我如同不存在一样。结束活动后，她也只是和Reid道别，然后就迅速和老板闪人了。相较之下，她的素养甚至不如她的老板。 谈论这件事并不是因为我——我不会因为PR人员对我的态度如何如何就气愤得夜不能寐，但我要强调的是，和大人物做事的关键，就是任何时候都不能低估“影子力量”的影响。 这位大人物同行的人，可能是他的顾问、助理、咨询师甚至是夫妻。对他们无理，必定会在这个交际圈中失去和他们一起进步的机会。一个人越有实力，他的圈子也会越广，同样的他的“影子力量”也会越强。
在《至关重要的关系》一书中，我们将人生比作一场团队性的运动，所有伟大的事情都是通过与人打交道完成的。 Reid是一个整合人际资源的大师。他最擅长的事情便是乐于同他人慷慨分享。 这并不单单是在项目结束后和大家象征性地说声感谢，而是要在项目执行中，让团队成员获得充分信任。当人们意识到他所做的事情时，自然会为他的慷慨所感动。 这是极端聪明的表现。因为他深知，当人们将个人的成就与工作的成就联系起来时，他们会更加努力，他们也会更加伤心，最终的结果也会更好。再和他写书的过程中，如果我只是一位不署名的“影子写手”（ghostwriter），而非“共同作者”（co-author），我的感受肯定大为不同。 所以，每每我看到那些创业者不愿分享胜利果实，当初打天下的伙伴甚至连个title也得不到，我都会非常诧异。他们的自我让他们作茧自缚，忘记了作为一个创始人真正的使命是什么。 通过分享荣誉，你将提升团队成员的主观能动性以及责任感，这会让你收获得更多，也会让你走得更快更远。 上述的几个故事都非常具有启发性，但他们都是具象的。 当我总结自己过去的四年半时，我觉得从Reid身上学到的远远不止于这16点。 和优秀的人在一起，学习是无处不在的。当你人生完全浸入到另一个人的生活方式中去事，那个人对你的影响就变得非常关键，而且这种影响将绵延持续。 我曾采访一位专业运动员，他向我分享了他人生中对他最重要的一名教练曾经对他说过的一句话：一个运动员最重要的能力，不是学习如何去击打、去投掷或者去追赶，而是学会如何正确地适应以及利用这场比赛的游戏规则（how to play the game right）。 最重要的是：你花最多时间在一起的那个人，会通过一种你可能想不到、甚至不易察觉的方式，慢慢地改变你。 所以选择比努力重要，物以类聚、人以群分，学会正确地选择身边的伙伴。 而人生最重要的决定就是——选择什么样人在你的身边。 而能够从Reid这样一个特别的人身上学会那么多，让我觉得无比幸运。 最后祝愿你我都有这样的幸运——能从身边的伙伴身上获得新知。也祝愿你我都有机会能够体味这个世界，并且有机会去稍稍改变它，哪怕，只是一点点。▲ |
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