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菲利普·科特勒将购买分为“问题认识-信息收集-可供选择方案评估-购买决策-购买行为”5个阶段。医药赋值营销则从购买者的认知、心理和行为规律角度，研究和分析购买过程，直观地描绘采购者的心路历程及其影响因素。
药品购买PPP模型
新医改以来，高端医疗机构和基层医疗机构都实行以政府为主导的集中采购，政府成为最大采购者，医院、医院相关领导、科室主任、采购委员会成员、医生等成为采购的相关者。强势地位使采购者没有理由按照企业流程走完上述所有步骤，甚至他们的采购决定和采购决策的流程可能与企业的流程毫无关系或关系不大。更糟糕的是，医药企业自定流程还可能造成对采购者逻辑的错误判断，产生异议，导致销售的彻底失败。
医药企业从什么角度和标准构建流程，才更接近销售实际？案例中王院长的采购经历符合医药赋值营销的PPP模型，该模型将医药产品的一般购买流程分为6个阶段：
1.客户认知（KB），采购者日常接受的所有可能购买产品的记忆观点、看法等。很多新产品（包括概念产品）的销售或新客户开发，常常只能从此阶段上开始工作。
2.需求意识（NE），客户需求形成、开始进入采购过程，是采购流程的起点和基础。
3.需求定义（ND），客户价值选择标准看法（VOC）的形成和确定，此阶段需要分清关键人员VOC中哪些对销售者有利，哪些不利？不利因素在多大程度上是可变的？选择标准看法越多变，销售结果越不可预知。
4.选择评估（SQ），客户对可能获取的价值产生感觉。采购者通过对卖点和买点的分析，形成采购倾向，买点体现的是个人利益，卖点体现的是社会认同。
5.购买确认（SL），客户对获取价值进行确认，买点和卖点的兑现性决定了此阶段采购者购买的决心。销售者要让采购者认同，买点和卖点是可兑现的，降低其采购前、中、后各个时期的风险。
6.购后评估（FC），客户对获得价值进行评估。如果采购后，客户认为产品或服务买点和卖点的兑现超过了他的预期，他会得到满足并再次采购；如果客户对产品或服务的兑现性感到不满，他会拒绝再次采购；如果客户已经在使用竞争者的产品或服务，也需要了解竞争者的产品或服务是否满足了客户对买点和卖点兑现性的预期。
通常情况下，销售者可以通过正确的探询，了解采购者当时最关注的问题是什么，在关键问题上抱有什么样的态度，是否了解相关事件……这些信息能够帮助销售者对采购究竟处于什么阶段做出判断。
缺席付值影响未来购买
通过对PPP采购流程的解析，我们可以绘制出采购者的心路历程图，如图可知：
1.采购者通过VOC定义自己的需求。VOC由选择点和关联概念组成，前者指采购关键人对与采购决策相关的要点或层面的看法，后者指采购关键人或关键意见领袖对选择点的感觉、信念、逻辑，可以是表面或潜在的，清晰或模糊的，感情或理智的。很多时候，VOC可能和当下的销售毫无关系，而与之前的购买经历有关。
2.采购者形成VOC后，会评估所购买产品或服务中包含的买点和卖点。买点指与采购者个人利益相关的要素，即能够在采购者VOC中使自己利益最大化或为自己牟利最多的要素。卖点指与采购者社会认同相关的要素，即对于采购者作为“社会人”来说最重要的、能够帮助他向他的关键人（他喜欢、尊重或能够对他产生影响的人）兜售自己购买决定的要素。
3.采购者确定对买点和卖点兑现性的认同后，才会做出采购决定。“兑现性的认同”是指采购者对卖点和买点可否实现的判断。采购者对兑现性的认同度越高，越会作出采购决策，认同度低，就会使采购陷入犹豫的决策中，或转向考虑竞争产品或服务。
4.采购者在购后对兑现性进行评估。
5.评估可形成新的“缺席付值”，并决定未来的购买。“缺席付值”是指采购者在购买前头脑中已经形成的一些概念、观点、逻辑，他们会不自觉地按照这些要素做出决定。从某种角度来说，所有采购行为在形成选择标准方面都涉及缺席付值。
缺席付值对采购者选择标准的影响分为三种：一是缺席付值占绝对优势，如在购买不重要、价格低廉、熟悉的产品和服务时；二是缺席付值有影响力，但不占绝对优势；三是缺席付值几乎没有影响力，如个人采购者在购买全新、风险大的重要产品时，以及组织采购者在涉及诸多关键人和满足复杂需求时。
案例
其实不是“随便看看”
2009年，某省R医院王院长上任，把改善医院硬件条件作为提高医院在省内医疗机构综合实力的首要要素。近两年来，该院采购大型设备所用资金比前5年的采购总额都要多，2010年，该院综合实力评比排名省内第二。
2011年上半年，王院长在北京某医院考察期间，看到一套该院新引进的用于心脑血管疾病诊断和治疗的大型医疗设备，该设备由上海的W公司代理。凭借多年的临床和管理经验，王院长直观认为，该设备不仅可以带来可观的经济效益，而且如果在省内第一家引入该技术，医院还将获得巨大的社会效益，直接提高医院的省内排名。然而，目前医院财政紧张，2011年的财政预算已安排完，即使购买也只能安排在2012年。
2012年初，王院长一行三人再次来到北京这家医院，开始对该设备进行考察，详细研究其半年来的经济效益数据。W公司高层得悉，盛情接待王院长一行。王院长详细询问设备的技术性能、技术指标、商务要求等，了解到王院长所在省份的F医院正在和W公司洽谈采购事项，也计划到北京这家医院考察，但似乎进展不顺利，考察时间一拖再拖。王院长心中一惊，但未表露出来，只是话锋一转：“随便看看，近两年医院不考虑上该设备。或者等F医院上了此设备，看看使用效果再说。”
此次拜访后，W公司在CRM系统中将R医院列为线索客户，规定区域经理每季度拜访一次医院科室，但没有任何新的有效消息。此时，F医院项目的论证考察依然在进行中。
2012年10月底，W公司接到R医院电话，称医院在对两款进口设备比较论证后认为，W厂的设备符合医院的实际情况，邀请参加招标，要求承诺在12月30日前设备安装调试完成。
于是，R医院如愿以偿地成为该省第一家引进该设备的医院，F医院起了个大早，赶了个晚集，大呼W公司欺骗了他们。F医院按照原来制定的计划，在2013年下半年启动招标，正式使用整整比R医院晚了近1年。
分析
这是一场智慧和实力的比拼。W公司的险些失误，让企业不得不进行营销路径的反思。和多数企业一样，W公司也按照销售漏斗划分销售流程：
1.机会发现：分析各种销售线索，找到潜在客户。
2.接触前准备：了解客户情况，设定目标、步骤，准备拜访物料等。
3.客户拜访：获得与客户见面的机会并与其沟通。
4.需求识别：确定客户现有需求和可以引导的需求。
5.产品介绍：根据客户需求向其介绍产品，评估客户对产品或服务的态度。
6.异议处理：针对客户提出的问题进行解答。
7.销售完成：与客户达成一致，缔结销售协议或合同。
8.实施和售后：落实和跟进销售后工作，做好售后服务。
这种划分思路是从企业自身（销售者）的角度出发，没有参考客户（采购者）做出采购决策的过程和影响要素。在上述的第4个阶段，W公司将R医院的需求判断为“两年内不会购买”，停止上述过程。而王院长的采购过程和采购决策中的认知和心理经历了6个阶段：1.对产品和市场认知；2.购买动因形成和需求建立；3.需求的论证和确定；4.选择性地产品评估；5.招标确认产品，签订合同；6.评估使用效果。显然，这6个阶段与企业的管理路径并不匹配。
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