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作者：上官周冬（四大顾问）授权发布 问题的起源
虽然客户向专业（咨询）服务公司支付了昂贵的咨询费，但这只不过是客户希望能从跟随建议达成目标的很小一部分。与采购产品和设备相比，客户采购专业服务的经验仍然十分欠缺，且采购产品和设备的经验无法复制于采购专业服务。遗憾的是，客户并不懂这个道理。所以从本质上去理解两者的差异至关重要。【这里的专业服务公司定义十分宽泛，包括咨询公司、公关、市场研究公司等可以被称作“顾问”服务的机构】
服务VS产品
产品和服务的核心区别在于：产品是有形的且可以被评估，而服务最开始只不过是“和你讨论的人”。这就是为何专业服务的采购者总感觉将自己的命运放在了卖家的手中。此外，产品总有很多替代物供选择，而专业服务的可选择余地就相对较小。一个例子就是，如果一家公司觉得自己的品牌形象不够时尚和前卫，那么它应该做什么呢？是找一家公关公司来提升形象，是一个设计公司来更改公司的Logo还是一个市场调研公司来找出原因？
三个基本概念的引入
专业服务的采购者和提供者需要理解三个基本的概念：
识别不确定性的来源
从客户的视角来看，其在采购专业服务时面临三个不确定性。其一在于不知道选哪一家，也不知道哪一家值得依赖。其二在于不知道这个服务费是否花的值。其三更为不确定的是客户自身问题的不确定，因为客户需要知道为什么要寻求专业服务机构的帮忙。
确定专业服务机构能力的两大方法
成为真正懂销售的专业服务人员
采购专业服务时，客户一般会遇到两种人。其一是“专业的销售人员”，这类人可能会做一些专业服务，并具有一定的资质，但其主要的强项在于销售，所以更多地利用外在法或者利用一些结构化的内在法对客户的问题进行识别，或者依赖专家团队。其二是“具有销售技能的专业人士”，这类人首先想的是“这个事我能做”，其次才是向客户展示能力的销售技能。后者往往更受客户欢迎。
总结一下，专业服务的采购和销售涉足三个基本元素：识别不确定性、面对具体的问题，识别真正的专业人士。这三个元素也是客户和专业服务提供者需要厘清的三个目标。
识别不确定性 此前我们已经探讨了三种不确定性。其一是对专业服务公司能力的不确定，其二是对支出是否合理的不确定，其三是对客户问题本身的不确定。接下来将进行深入讨论。
选哪家专业服务公司？
专业服务的采购者经常会问自己：A公司的专业人士和其它公司的有何区别？这个问题也就成为专业服务公司首先需要回答的问题。客户向广告公司支付了数百万广告费后，自然而然地想知道广告的效果，这就引发了第二个问题：谁能告诉我是否这笔钱花的值。可能最自然的选择是让广告公司来向客户证明效果，但广告公司由于有利益在其中，其结果可能是有偏的。所以应该让谁来测评呢，是客户自己来设计一个测评项目还是让其他的第三方机构介入？于是引发了一系列的选择难题。
钱花的值不值？
由于服务费的微小差别可能会导致最终服务效果非常大的差异，所以客户在一开始就非常关心钱花的值不值的问题。对于专业服务公司而言，在客户决定做项目的时候，就需要让其感受到这笔支出是值得的。在很多时候，一旦合同开始执行且支出高于预期，客户就倾向于变的焦虑，所以专业服务公司需要在服务过程中，持续不断地用切实的举措，让客户感到这个钱花的是值得的。在客户签约之前，唯一能够销售的，只是一份“承诺”。签约之后即践行这份承诺。
问题和核心？
专业服务公司解决问题的能力依赖于其对客户面临问题的识别和理解。很多时候，客户在聘用专业服务机构之前就感知到其面临着问题，但对于问题的实质并不十分了解。专业服务机构的职责在于识别问题，并将问题有效地定义。其中主要有如下三种情况。
案例：一个潜在客户收到另外一家公司提出的合并计划，此时，该公司向一家华尔街咨询公司寻求帮助其评估这个合并计划，如果认为计划合理，还希望咨询公司能协助其执行。咨询公司给出报价后，客户震惊了。客户认为这个问题非常简单，并不值这么高的价。这意味着，其一：在客户眼中，这家咨询公司的服务还不错，但客户不是很了解这种服务能够带来的效果；其二：客户可能不太清楚与此次合并有关的其它问题。咨询公司的合伙人与客户多次沟通，解释并购可能面临的其它问题以及咨询公司的应对方案等。这样耐心对客户进行教育和培养的举措最终吸引了客户的兴趣，客户认可了报价的合理性。这个故事的启示是，无论是对于客户还是对于专业服务提供商，问题的实质都难以把握。所以对于专业服务人士而言，学会倾听和反馈至关重要，倾听可以帮助识别问题，适当的反馈也能让客户了解问题的关键。
直面问题 对于买卖双方，对具体问题的充分的理解是达成交易的重要环节。当然，最好的情况是由客户直接和自发地提出问题。但是这并不是常态，主要原因有二。其一是客户固有的思维认为买产品和买服务并无二致，所以断然抗拒从自身问题作为出发点来采购服务，只是邀请专业服务公司的销售来泛泛地展示其服务和公司面临问题之间的相关性，但却缺乏对自身问题深入的理解和认知。其二是，当专业服务公司的销售人员获得一个面临具体问题提出解决方案的机会时，这些销售人员便开始倾其所能取悦客户，但却唯独没有解决具体问题的方案。这样不只是丢掉机会，还会惹毛客户。
为什么客户要学会倾诉具体问题？
对于客户而言，给专业服务公司机会让其展示解决具体问题的能力关乎自己的切身利益。购买专业服务的实质是“买人”，这与自己招聘员工并无二致。当面试一个新雇员时，尤其是中高管理层，公司可能会倾力来帮助其了解这个公司的运作机制。所以客户更应该关注其内在的诉求，这关乎于自己的切身利益。
外在法销售模式的深入探讨 无论客户是否能知晓并告知专业服务机构其面临的具体问题，专业服务公司都会试图通过卖方法论、卖人和卖成功故事来取悦客户。
抓住问题的实质
案例：一家肉制品公司发现，虽然其营销活动和广告做了很多年，但是旗下一款肉类产品的人均消费仍然远低于其他竞品。其希望能做一个市场调研发现原因。一帮调研公司都去投标，提出了测试广告效果，调查消费者等方法。但是只有一家公司准确地识别出了问题的关键，并拿到了项目。问题的关键就在于：消费者不喜欢该公司的产品。这家公司提出了新的方法。
识别真正的专业人士 如果能识别出客户的关键问题，毋庸置疑，该人已经可以被称作“专业人士”。但问题是，这并不常见，一名专业人士应该具备：
这两者都至关重要，但是很多专业人士都忽视第二条，即在客户面前承认某些问题超出了自己的能力范畴，或需要进一步的思考，或自己不熟悉等。即承认“我不知道”。但是，这种无知说的多了，也会带来负面效应。
案例：三个顾问，三种方法
问题：客户在不同市场有不同的媒体投放策略，客户希望能评估这些策略，并选择出最优策略。
顾问A：在与客户沟通的时候，认真倾听，并做了记录，仅询问了客户的预算，并向其承诺了人员安排等其他事项。唯独没有向客户解释对该问题的看法和解决方案。客户眼中的A顾问仅仅是一个销售人员，正如客户所料，A顾问在回到办公室把客户的问题反馈给了B顾问。 顾问B：B顾问仅仅是按照自己的想法设计了一个测试计划。对于该方法，他高度自信，但是他却忘记了客户面临的现实问题。最终客户给出了不同的方案，但是B顾问既没有询问背后的原因，也没有按照客户的要求进行测试。 顾问C：C顾问也接到类似的问题。他耐心倾听，并询问与客户难题相关的问题，在整个交谈中，C对公司拥有的资质很少提及，也没有谈到预算和成功故事，而仅仅将自己的侧重点放在客户面临的问题上。在交谈的最后，客户希望C能够提交一份书面的计划书，但这也被其拒绝，称“自己没有准备好写计划书，目前只是对这个问题有一些思路”，并希望能和客户进一步地探讨。客户也被C的工作方式产生了好奇，C问了前人没有问及的问题，对问题的深入程度也非前人能及，即使如此，C还是称自己没有做好写计划书的准备。简而言之，在对问题进行探究的同时，C已经将客户导入了内在法销售的轨道。最终C又回来与客户深度探讨问题，在第三次会面的时候，C已经与客户达成了协议，而计划书也就没有必要了。
案例：价高者胜出
在有效的服务销售中，服务的价格可能并不是客户需要考虑的内容。
案例的背景是，一家公司希望能进入某个新的业务领域，该业务领域可以被视作其现有生产线的有机延伸。在这个产品领域，拥有话语权的主要是建筑师和室内设计师，他们对这个行业了具有充分的认知，且对未来五到十年的趋势也有高度的把握。为了进入这个领域的战略有二，或并购一家现有的企业或投资新建一个厂。每种方法各有利弊，三家公司被邀请对这个市场进行调研。可喜的是，三家公司都识别了问题，并提交了方案，但是他们的报价却迥异。
A公司报价最低，只有16500美元。A公司强调重点在于，对建筑师和设计师的访谈将由其内部行业知识丰富的总监级别的同事来负责。B公司报价为20000美元，系统全面地考虑了客户面临的问题，此外还强调了信息获取的方法。C公司报价24500美元，在准备计划书的时候就已经去和一些建筑师和设计师进行了沟通，这让其在计划书的内容上远超其他竞争对手，最终赢得客户。
总结 对于专业服务的采购者而言，需要遵循三原则。
首先，专业服务公司所提供的服务的最终目标是提升客户在某一个领域的确定性。如果在采购专业服务的时候没有考虑这个目标，那么就需要质问是否真正需要其服务。
其次，当管理层考虑购买专业服务时，应坚持“专业服务机构的代表有能力直达问题的核心并找出解决方案”这样的原则。
再次，管理者应坚持只和具有真正专业能力的个人来进行项目交流和沟通。
对于专业服务机构而言，三原则同样适用。即识别出客户需要降低不确定性的需求；不要只是卖方法卖人和卖成功故事，而是要直达问题的核心；打造真正有能力的专业人士，而不是销售。 延续阅读： 马云刘强东最害怕的事情发生了！这家公司刚刚推出黑科技！即将颠覆零售业！ 昆仑万维周亚辉：1亿美金的公司找牛人，10亿的看趋势，100亿的和科学家站在一起 ———————— CMKT社群 ———————— 高端人脉与价值分享平台 致力于打造管理咨询领域顶级俱乐部 版权声明：我们所推送的文章，除非确实无法确认，都会注明作者和来源。但部分文章推送时未能与原作者取得联系，若涉及版权问题，烦请原作者联系我们，与您共同协商解决。邮箱：cmkt_service@163.com |
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