孙武是我国古代著名的军事家，他为吴王训练宫女的故事大家都很熟悉。当时，吴王为了了解孙武的军队指挥能力，选出宫中美女180人，交给孙武训练。孙武把她们编成两个分队，并任命吴王最宠爱的两个妃子担任两队的队长，然后向她们宣讲了军规军法。待这些宫女们回答“明白”之后，孙子击鼓发令，训练开始。谁知这些宫女们却嘻嘻哈哈，不当回事，虽然孙武“三令五申”，仍不起任何作用。孙武令出如山，下令将两个队长斩首示众，吴王一看孙武动真格的了，急忙加以阻拦。孙武说：“将在外，君命有所不受。”于是杀了两个队长示众，并告知众人，再有不遵军法者，杀无赦。于是，当孙武再次击鼓发令时，队伍变得井然有序了，用孙武的话说已是“赴汤蹈火可矣”。 孙武成功训练吴国宫女的故事告诉我们，“例行”公事是不行的，凭每个人的素质“力行”也不行，只有“厉行”才能令行禁止。作为制度，如果没有被严格执行，那么制度只是一纸空文。 “没有规矩，不成方圆。”但是有了规矩，也不能保证肯定能成方圆。只有对规矩不打折扣地“厉行”，才能保证成方圆。“厉行”规矩有以下好处：一是可以克服执行中的主观随意性，避免在管理上标准不一、依据不同而出现混乱；二是可以规范员工的执行行为，使其不至于因存在管理制度上的空白区而自行其是，甚至徇私舞弊；三是可以保持执行过程的连续性和有效性，尤其是在改革力度较大的企业或单位。 80多年前，日本就有一家在牛奶制品行业首屈一指的著名厂家“雪印”。这个创立于1925年的奶制品厂家当时在全日本拥有34家工厂、6700多名员工，年销售额达54亿美元，它所产的牛奶制品占整个日本市场的11.2%。然而，从2000年6月27日开始，日本关西地区的京都、大阪等区的居民因喝下“雪印”相继出现呕吐、腹泻和腹痛等食物中毒症状。仅27日一天，大阪的卫生部门就接到举报投诉电话200多起。紧随其后，公众喝了“雪印”的另一个产品后也出现中毒现象，且中毒事件多达14 000多起。中毒现象如此严重，立刻引起有关部门和公众的高度关注。中毒原因很快调查清楚，位于大阪的“雪印”工厂生产的奶制品中含有金黄葡萄球菌霉素，这些细菌滋生在生产牛奶的输送管道阀门内壁以及阀门附近管道的内壁。大阪工厂承认已经有3个星期没有清洗输送管道及其内壁了。而公司卫生制度的规定是：生产线每天进行水洗，每周进行一次手洗杀菌处理。很显然，多人中毒的灾难是人为原因造成的。更有甚者，“雪印”在大阪的工厂还把过期退货的牛奶作为原料重新使用……于是，这个有着75年历史的奶制品王牌几乎一夜之间就从人们的视线中消失了。 我国许多企业也犯过类似错误。这些企业不缺少严格的规章制度和管理体系，而是管理不规范，在经营过程中常对规章制度的执行打折扣。例如，以生产中国传统食品月饼闻名的南京冠生园，以次充好，甚至将上一年过期变质的原料重新用在月饼中，欺骗消费者，毒害消费者。其他的还有郑州亚细亚、三鹿奶粉、北京王麻子等。 企业经营的成功在很大程度上靠的是一套完善的制度、模式，更要靠对这些制度、模式不折不扣地贯彻执行，如海尔的利润倍增、联想的步步为营、华为的长盛不衰等。我曾多次到上述企业中进行考察和研究，在这些企业中，每个人的能力虽然有限，但一旦进入企业这个规范化的系统中，每个人的能力因严格执行而产生了放大效应，被充分地发挥出来。在这方面，部队的严格制度和严格执行值得企业学习。 无论中国军队还是外国军队，都很注重规范化管理。美国的陆军野战条令多达400余条，对作战思想、作战行动等做了详尽的规定。美国军事法典规定了军人擅自离队、违抗命令等58种行为要受到惩处。美国海军连军人在军营打伞的问题都通过法规作了十分详细的规定。例如军人可以在军营打伞，但是：第一，只能打黑伞，不能打别的颜色的伞；第二，必须左手持伞，右手准备敬礼；第三，伞面不许有装饰。 可以说，绩效好的企业执行力水平普遍比较高，而绩效不好的企业执行力水平普遍比较低。随着国内市场经济的日益规范和企业对科学管理的日益重视，从企业内部入手，建立和完善一套属于自己的规范化管理体系，提高企业的执行力，是我国企业迈向管理现代化的一个必要台阶，也是我国众多成长中的企业面临的紧迫性问题。我国著名的海尔集团在制度上的高水平流程控制为我们提供了借鉴。 很多企业的团队执行不力，大多不是因为战略有问题，而是因为控制不力，首先是制度上执行不力。海尔集团首先从制度层面堵住了执行不力的后路： 第一，多层级的检查监督，克服了反馈回路的单一和单薄。第一层级是员工自检自查，填写日清栏；第二层级是主管、巡检员每两个小时巡检一次，发现问题及时处理；第三层级是班组长每天对每个人的情况进行考核确认；第四层级是车间主任审核各班组的3E卡；第五层级是分厂厂长审核各车间的日清工作记录，将分厂的日清台账登记上报总经理助理，职能部门则将日清中出现的问题拟出解决措施上报副总经理；第六层级是副总经理复审签署意见并上报总经理，最后由各职能部门落实整改。 第二，监控范围覆盖各层面、各环节、各事项。人、财、物，产、供、销，无论软件还是硬件，事事、处处、时时、人人，不留死角，你没想到的海尔已经想到了，你已经想到的海尔已经做到了，这种不漏项的制度堵住了管理上的漏洞。 第三，控制覆盖全过程，未雨绸缪，高屋建瓴，及时发现问题，解决问题，不会等到积重难返时才感叹回天乏力。 第四，短间隔的控制。有的公司做计划或安排工作以月、季度、年甚至5年为周期单位，而海尔以天为周期单位，进行日清控制，甚至每2小时检查一次，间隔时间之短使得系统的纠偏纠错能力几乎发挥到极致，将问题消灭在尚未萌芽之时。 某省曾出现过高速公路收银员侵吞公款，携带几百万元高速公路过路费逃跑的事情，如果高速公路管理部门也有海尔这样的制度并且严格执行的话，怎会出现这样的低级错误，造成这么大的损失？ 第五，控制系统的前瞻性和预警性。我曾经多次随考察团到海尔考察学习，大家都发现海尔的制度控制意识已经深入到全体员工的心中，而不单只有领导或主管部门的员工具备。在海尔，人们都已经形成共识，那就是人人都注意在工作中发现问题，解决问题，并能从小问题看到发展趋势，引起全员警惕，举一反三地解决有相似性的同类问题。 所以，海尔的成功不是由于一方面，而是在于多层级、全方位、全过程的各个方面，这也是很多企业想学海尔却难以奏效的原因，海尔的每一项、每一步、每个人、每两小时、每件事的检查、执行都到位。 如果我们也有如此严格且可以量化的制度（领导和主管部门要费心考虑），又有如此严格而到位的执行（事关决策者、管理者和基层员工），不是一个人或几个人的执行，而是几万人、几十万人甚至上百万人的严格到位的执行——整个团队的执行——还有什么事情是做不好的呢？我们还会有什么人间奇迹是创造不出来的呢？关键和前提还是要不折不扣地执行！ 好的激励制度能奖勤罚懒，让能力不同的人都最大限度地发挥积极性，得到相应的回报；让企业成本最低，效益最高。 （本文选自《团队精神（纪念版）》） |
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