小业主、大监理”项目管理模式的研究

 ——本文刊载于《建设监理》2013年第2期

0  引  言

 

   “小业主、大监理”的项目管理模式在水利水电工程^[1]，[2]中有成功的应用，在特大型工业项目中的应用也取得了很大的成效^[3]，此种项目管理模式也可以应用于政府投资的房屋建筑项目^[4]。合肥市自2006年“大建设”以来，启动了大量道路、桥梁、房屋建筑、环境治理工程，投资强度、建设速度在合肥城建历史上前所未有。为了提高工程管理水平，合肥市建设领域进行了一系列的创新，其中“小业主、大监理”工程管理模式作为创新之一在2009年推出，应用于政府投资项目。“小业主、大监理”工程管理模式目的在于改变过去业主“大包大揽”的传统，真正发挥监理对工程建设全程的监管作用，以充分释放监理的能量和管理热情。以合肥市大建设为背景，分析“小业主、大监理”管理模式的实质、存在的问题，梳理在此模式下的监理工作方法，旨在为同类工程顺利运作提供借鉴。

 

1  “小业主、大监理”项目管理模式的含义

 

1.1  从组织机构角度定义“小业主、大监理”项目管理模式

从组织机构角度定义“小业主、大监理”，即业主设置精简高效的“小”机构，配置少量现场管理人员，监理单位设置专业配置齐全的“大”机构，配置较多的监理人员。业主的许多工作交由监理完成，这对于将业主从繁重的项目管理事务中解脱出来，进一步发挥监理职责起到了积极作用。

1.2  从管理职责角度定义“小业主、大监理”项目管理模式

从管理职责角度定义“小业主、大监理”，即业主将管理职责重新明确划分，在业主的充分授权下，业主管理职能主动后退，监理职能主动向前延伸，力求减少管理职责交叉重叠，确保项目高效运转。业主主动将管理重心后移，将主要精力放在招标、采购、重大设计方案确定和外部环境协调等宏观管理方面，为工程顺利进展铺平道路，保证工程各重要环节能有效衔接。监理则依靠其专业优势，全面负责现场控制、内部协调等微观管理方面，为工程顺利进展保驾护航。监理将现场工程管理各环节梳理清楚，供业主决策。业主将宏观管理成果及时通报监理，方便监理工作，同时监理利用其专业优势可以就宏观管理方面为业主提供咨询建议。监理与业主在管理职责上明确划分，各有侧重，业主可以掌控全局，同时可以激励监理努力工作，有效提高管理效果。

1.3  从管理层次角度定义“小业主、大监理”项目管理模式

从管理层次角度定义“小业主，大监理”，如图1所示。“小业主、大监理”项目管理模式，表面上看是说人数的“多”和“少”，机构的“大”和“小”，实质上是一种管理层次的重新划分。在这种管理模式下，管理层次呈金字塔结构，见图1。业主在塔尖，力求小而精，主要负责工程的宏观管理，主导工程管理全局，工作要有前瞻性。监理居塔基位置，力求大而实，监理的工作是基础，负责具体工程管理的执行与落实，重点在执行力和控制纠偏方面。监理工作构成项目管理的基石。管理层次之间并非截然分开，可以设置交叉环节。

 

 

图1  “小业主，大监理”项目管理层次划分

1.4  从工作范围角度定义“小业主、大监理”项目管理模式

从工作范围角度定义“小业主、大监理”，综合分析前述文献和合肥市“大建设”项目管理实践，监理工作范围仍定义在施工阶段，虽略有拓宽，但无实质突破。“小业主、大监理”项目管理模式下的监理工作较“常规监理”（专注于施工阶段的质量、安全监理）工作更加精细，有所深化。

1.5  从各方关系角度定义“小业主、大监理”项目管理模式

项目管理的框架关系是业主、监理与承包商之间的三位一体^[5]，三方既相互制约又相互协作，可以形象地说成是一种三角关系。在常规监理模式下，要求监理作为独立的第三方，公正维护各方面的合法权益，此时各方关系为等边三角形，如图2 所示。但在“小业主、大监理”项目管理模式下，这种关系并非是等边三角形，监理在这个三角关系中靠业主一侧更近些，很难做到绝对的独立无偏，如图3 所示。正确理解各方关系方能正确理解“小业主、大监理”的项目管理模式。

图2  常规监理下各方合同关系（等边） 

图3  “小业主，大监理”模式下各方关系（非等边）

1.6  “小业主、大监理”项目管理模式与国际通行的执行FIDIC合同条款的项目管理模式及国内项目管理服务模式的比较

（1）国际通行的FIDIC合同实际上是想建立一个以咨询工程师为中心的专家管理体系，咨询工程师在国际承包中扮演者相当重要的角色。笔者在上世纪90年代曾经参加世界银行贷款的高速公路项目，应世界银行要求，该项目实行中外合作监理，执行FIDIC合同条款，各项工作开展极为严谨，以笔者亲身体验，我国当前的大多数项目监理工作与十几年前的此高速公路项目监理工作仍有较大差距。

（2）项目管理服务（PM）是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。在我国现行建设管理体制下，按项目管理服务模式运行的项目同时应执行建设监理制，工程监理公司向项目管理公司转化正在成为一种趋势。

（3）笔者曾经参与国内工程国际化的大型工业项目，按“项目管理服务+监理服务”的项目管理模式运作，同时执行国际通行的FIDIC合同条件，将FIDIC合同条件、项目管理服务、监理服务三者融合，取得了很好的成果。

（4）“小业主，大监理”项目管理模式是介于“常规监理”与“项目管理服务”模式之间，但与“常规监理”更接近的一种项目管理模式，如图4所示。

图4  项目管理模式演化路径

合肥市“小业主、大监理”模式下对监理工作的考核包括监理人员资格、监理人员基本技能、监理人员职业道德、监理检测仪器设备、监理工作绩效等5个方面，其中监理工作绩效考核主要围绕阶段性建设目标的完成情况、监理工作开展的规范性、监理的组织协调能力、发现并解决现场问题的能力、监理工作的主动性和积极性等方面开展。考核主要通过查阅现场监理资料、监理与施工等单位的往来文件、调查工程质量安全控制情况、听取相关单位的评价等方式开展，监理工作考核办法缺乏操作性。指出考核需要“调查工程质量安全控制情况”，可以看出监理工作的重点仍然是施工阶段的质量、安全监理，只是工作更加精细，有所深化，对监理的惩罚措施更加严厉。在实际工程实践中监理工作范围较“常规监理”略有拓宽，主要体现在经济签证、工程计量方面，较项目管理服务的工作范围尚有很大差别。

 

2  “小业主、大监理”项目管理模式成功运作的关键点

 

2.1  “小业主、大监理”项目管理模式存在的问题

综合分析“小业主、大监理”项目管理模式的工程实践，由于种种原因影响，确实尚存在一些问题^[6]，个别问题甚至比较严重，已经逐渐偏离初衷。

（1）随意增加监理工作量，而且有些工作是监理工程师无法完成的工作，如工程的外围协调，特别是涉及政府不同部门（如市政工程的杆管线）之间的协调工作，监理工程师根本无力完成。

（2）混淆监理单位与施工单位等的责任边界。工程环境复杂多变，材料品种繁多，工序交叉频繁，手工作业多，影响因素呈现明显的动态性，由此导致工程不可能处于完全没有问题状态。对于工程中出现的问题，不论监理是否实施了有效的管理行为，往往只追究监理责任而不追究施工单位责任，混淆监理单位与施工单位等的责任边界。我们一直在强调与国际接轨，其实FIDIC合同条件第7.3款和第8.2款明确规定，（咨询）工程师的批准，不应解除合同中规定的承包商的任何责任。

（3）对监理单位、施工单位的经济处罚倒置。合肥市“小业主、大监理”模式明确规定对监理单位的经济处罚是对施工单位经济处罚的2倍，并且处罚频繁，曾经出现一些项目的监理单位一个月期间被处罚20余万元的情况。总监理工程师往往感觉迷茫，无所适从，项目经理前面反而有总监理工程师作为挡箭牌，稍感安慰。对工程的管理，业主与监理需要形成合力。如此管理，实质上已经把监理推向业主的对立面，很难想象在随时可能被处罚的严酷环境下，监理工作会有很好的效果。

2.2  “小业主、大监理”项目管理模式成功运作的关键点

（1）推行“小业主，大监理”项目管理模式最关键的是业主必须转变观念，充分相信和利用监理单位的工程管理优势和业务专长为工程建设服务。对“小业主、大监理”准确定位，充分授权并支持监理的工作。

（2）业主现场代表应该具备高超的驾驭项目的能力，这是关键中的关键。业主应该站在更高层次上全盘掌控工程进展，从日常事务性工作中脱身，专注重要工作，对项目进展进行战略性、宏观性和总体性思考，善于进行系统化的信息处理，达到及时决策，准确决策。

（3）对业主与监理的管理职责明确划分，解决做事权责问题。业主抓宏观、预控，监理抓过程控制，各司其职，各负其责，有机结合，不推诿，不越权，不缺位，敢决断。

（4）合理确定管理程序、流程，确保项目体系高效运转，解决做事的行为指引问题，做到简单问题遵程序，复杂问题循流程。结构是静态的组织形式，流程是动态的组织形式，流程应该反映组织机构的运作程序和方法，以及人在组织结构中的权力和义务。

（5）健全各项管理制度。管理制度是确保项目管理工作流程正常运转的有利保证。建立制度体系可以解决做事原则问题，做到原则问题靠制度。

（6）建立项目文档体系，加强信息管理。项目管理的所有工作均要通过文档来反映、留存，规范项目文档体系的实质就是规范项目管理工作。应该编制项目文档管理手册，保证项目管理有据可依、层次分明、流程清晰、高效运转。

（7）应该建立完善的监理工程师激励机制，保证监理工程师主动而又努力地工作，此项工作有难度，很重要，值得深入研究。

（8）监理工程师应该增强全局意识，具有良好的职业道德、过硬的专业素质、优秀的协调能力，善于梳理工作，善于处理工程信息，为业主决策提供充分的支持和依据。

2.3  对“小业主、大监理”项目管理模式的延伸思考

（1）所谓“小业主”，就是要求业主构建的项目管理组织机构精简高效，在项目管理过程中抓好并解决宏观性、主导性的工作。而“大监理”则是要求业主根据工程需要聘请实力强、管理经验丰富的监理单位，对工程实施过程控制。业主的“小”，在于项目管理人员的精简，而管理力度却不能小，反而更应大。监理的“大”，在于要求监理人员充足的数量、过硬的素质和严谨的管理，而非在工程管理上大包大揽。通过“大监理”在工程管理中广泛的坚实的工作，实现“小业主”在工程管理中的“聚焦”，着力解决核心的关键问题。

（2）“小业主、大监理”的管理核心是业主依据合同授权监理，业主监督监理，监理管理工程。业主应充分信任监理，给监理创造良好的工作环境和工作条件，发挥监理工程师的主观能动性，而不是干涉监理的工作，或者抛开监理干涉工程施工。监理单位应在合同规定范围内认真履行职责，敢于管理。

（3）“小业主、大监理”项目管理模式是工程管理意识的一种进步，是对纯粹施工过程的质量、安全监理的局部修正，但在工作范围、工作深度、管理理念等方面与项目管理服务相比尚有较大差距。

（4）“小业主、大监理”管理模式主要应用在政府投资的工程项目，不应该只是一个口号，政府工程负责机构应该深入研究该管理模式的内涵，出台管理职责划分、监理工作绩效考核、监理工作奖罚等一系列文件，并对业主工程管理人员进行全面的深入的培训，规范“小业主、大监理”项目管理模式的运转，真正提高管理效果。

（5）由于“小业主、大监理”项目管理模式主要应用于政府项目，其行政色彩浓厚，应该加强合同管理意识，努力建立以监理工程师为中心的专家管理体系，努力与国际接轨，希望在国内市场艰苦奋战的各类承包商可以积累些许国际工程管理经验，为走出国门达下基础。在国际工程领域，合同是第一位的。

（6）“小业主，大监理”项目管理模式是介于“常规监理”与“项目管理服务”模式之间，但与“常规监理”更接近“项目管理服务”的一种项目管理模式。应该进一步解放思想，拓宽思路，使“小业主、大监理”逐步向“项目管理服务”演化，使监理（咨询）公司的专业化服务优势得到更充分的发挥，最终全面走向“项目管理服务”模式，起到政府项目的示范作用，对整个监理行业的发展将起到非常大的推动作用。

 

3  结  语

 

   “小业主、大监理”的项目管理模式在水利水电工程、^、特大型工业项目、政府投资的房屋建筑项目均有成功的应用。文章从组织机构、管理职责、管理层次、工作范围、各方关系等角度阐述了“小业主、大监理”项目管理模式的含义，对“小业主、大监理”项目管理模式与国际通行的执行FIDIC合同条款的项目管理模式及国内项目管理服务模式进行比较，指出“小业主，大监理”项目管理模式是介于“常规监理”与“项目管理服务”模式之间，但与“常规监理“更接近的一种项目管理模式。

    文章综合分析“小业主、大监理”项目管理模式的工程实践，指出该项目管理模式中存在随意增加监理工作量、混淆监理单位与施工单位等的责任边界、对监理单位和施工单位的经济处罚倒置等问题，全面论述了“小业主、大监理”项目管理模式成功运作的关键点，并对“小业主、大监理”项目管理模式进行深入的延伸思考，指出“项目管理服务”模式是“小业主、大监理”项目管理模式的发展方向。

参考文献：

[1]郑爱武，易魁，刘金山，汤华勇.“小业主、大监理”模式在索风营工程建设管理中的应用[J].贵州水利发电，2004（6）.

[2]黄志斌，吴元东，郭劲松.“小业主、大监理”项目管理模式在小湾水电站工程施工中的实践与探讨[J].水力发电，2009（9）.

[3]江正红.用最少的人管理好特大型项目-镇海炼化100万吨/年乙烯工程“小业主、大监理”现场管理模式实践[J].中国石化，2010（11）.

[4]王晓宇.充分理解业主需求努力提升服务质量-笔谈“小业主大监理”模式下的监理工作体会[J].建设监理，2010（3）.

[5]田威.FIDIC合同条件应用实务（第二版）[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.

[6]王有贤.也谈“小业主大监理”[J].安徽建筑，2012（3）.

作者简介：鹿中山（1970—），男，山东省高密市人，高级工程师，硕士生导师，研究方向：工程项目管理；杨树萍（1969—），女，安徽省合肥市人，副教授，硕士生导师，研究方向：工程项目管理。