|
董小姐/文
他投了4个项目。自2014年10月碧桂园实施“同心共享”计划以来，这位“跟投大户”觉得自己更关心项目进度和成本了。“我跑项目的次数明显比以前多了。我知道跟投有风险，但更期待高收益。” 这两年，房地产界的热词在跟投制、互联网+、金融众筹等之间跳来跳去，众生喧哗。在房企内部，像碧桂园“跟投先生”这样的人正变得越来越多。被大众熟知的一个跟投起点是在2014年4月，万科在事业合伙人计划里把跟投制搬上台面，带来了明星效应。跟投，这个在金融投资界早就活跃起来的常客，一夜间成为地产界在市场下行期的锦囊妙计。 房地产项目跟投，简言之，就是令房企内部成员投资项目，挂钩利益，实现人员与项目的深层次捆绑效应，用以提高人们的风险共担意识，激发跟投成员的积极性，也提前引导理性的投资决策。从企业管理者的角度，跟投制是一种激励手段。但对每一个跟投人而言，这是个赚取收益和蚀本各占一半可能性的概率游戏，也许还需要点儿运气。 跟投的房企队伍日渐壮大。过去一年，万科、碧桂园、当代、金地都在跟投上展开攻势，赚足吆喝。但个中滋味，实际推进与人心博弈，并不为外界所知。跟投究竟只是一场季节性流行性感冒，还是大势所趋？从这四家样本中足可窥见一二。 2014年4月1日，万科正式在全集团推行项目跟投制。细则显示，对万科项目一线公司管理层和项目经理强制跟投。除旧改及特殊项目，一线公司管理层必须跟投所在公司所有新项目，项目经理必须跟投本项目，其他员工则自愿跟投。员工初始跟投额度低于项目资金峰值5%，项目一线跟投人可额外受让跟投5%，共计不超过10%。 万科的跟投分红时间在项目累计经营净现金流回正后，可分批次分红。项目清算时可以退出，但中途不能转售和退出。 项目跟投制存在于万科事业合伙人制里，是为团结万科上下，提高项目效益而生。它也唤醒了许多装睡的万科人。 郁亮曾言，“跟投之后我们发现实名举报比以前多了。一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。” 但一个能为个体谋利的激励机制，同时也是一个共担风险的机制。有内部员工发出这样的疑问，“你想想，市场很好，闭着眼睛做项目都赚钱的时候，我们不做跟投，为什么偏偏这个时候做？”万科跟投制诞生在市场持续下行期，开发商竞争加剧，拿地成本日见走高。 受跟投制影响，在拿地做项目和预估项目收益的过程中，出现了无法匹配的情形，已经导致一些项目总离职。 一位万科内部管理人士举例称，万科某地方公司养了100余人，需做4—5个项目支撑，一个旧项目结束，如果没有新项目补给，就需要相应裁员。但项目总们算了一笔账，地价高涨，若继续拿地做新项目，该项目很可能不赚钱。加上自身需跟投，有利益牵涉其中，更不愿冒险。但大部分管理层都会从公司规模发展层面考虑，坚持拿新地。 决策机制意味着，跟投项目的项目总无法阻止公司拿错误的地。但项目若销售不佳，责任将直接追究至项目总，万科人称“打板子”。因此，一些项目总预估到不良后果选择离职。 “跟项目总不同，地方公司管理层大多抱有项目、市场会变好的侥幸心理，且万科管理层往往3—5年就换人，就算是地雷项目，也可以留给下一任。”上述万科内部管理人士说。 “万科并没有因为做项目跟投制，用未来的福利把所有人都留住，有一些人也不得不离开了。”另一位接近万科的内部人士说。一位中型房企营销负责人也对董小姐称，“在一些城市，万科实行跟投制后，员工流失率并没有下降。” 显然这是个恩威并施的制度。如何看待跟投语境下的人员离职，会影响到对跟投制的好评还是差评。但万科总部的意志看起来很坚硬。
万科管理层认为，他们要把真正有能力做项目的人捆绑在一起。对于做项目没有信心，不愿自掏腰包的人，现在只能靠边站。一位不愿具名的万科内部人士说，“今年万科会在一些城市试点，比如一个项目的经理人选，在一定条件下，看谁投的钱多谁来当。依据是投钱越多的人会越用心。跟投人也可以决定项目由哪些人操盘。” 由于各项目效益不一，一些跟投不平衡的情况也出现了。董小姐获知，现在，万科很多广深区域业绩好的项目处于“超投”状态，而三四线城市一些业绩平平的项目则罕有人问津。据知情人士透露，截至去年年底，万科有近一半的项目认购率超过90%，但与此同时也有近1/4项目认购率较低，其中有的甚至不足20%。 万科异地跨投项目时，需遵循一定优先原则和比例关系。往往项目当地总经理、职能负责人先投，随后是当地员工，全国的万科人也可以投。但项目当地跟投人在额度比例上占优势。 “但可能到我时池子已经满了，它就关门了，不能再投了。一些好的项目大家都会抢，轮到不好项目的人又必须强投。我们是以奖金作为投入去滚动的。”一位万科员工说。 挑肥拣瘦是人性，它需要良好的制度设计进行规避。除了为抢不到好项目烦恼，也有万科内部员工抱怨，跟投所得的回报，还不如把钱存进余额宝。 主张创新的行业老大哥，站在新制度的肩膀上，也在看向远方。当下的万科跟投制正在谋划升级至2.0版本，即不仅仅局限于万科内部员工跟投，还意图把万科合作方等拉入跟投池中。 但这一计划目前仍在进展中，用内部人士的话说，“万科跟投升级版目前没有正式推开，难度不小。” 万科跟投沸沸扬扬，给业内上了一场地产公开课。但追根究底，碧桂园的谋变动作更早。2012年底，碧桂园推出“成就共享”激励计划，到2014年10月，这一计划升级成“同心共享”，推行新项目跟投制。 碧桂园的跟投制规定，集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理要强制跟投，其他员工自愿跟投。集团员工要投资所有项目，占比不高于5%；区域总裁、项目经理等仅须投资自己区域的项目，占比不高于10%。加总后，全部员工可跟投不高于15%的股权比例。 当项目获得正现金流后，可分配，可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目有盈利时，可进行分红；如项目出现亏损，参与者不可退出。 碧桂园跟投制由主席杨国强一手主推。碧桂园方面称，跟投后，因为核心管理班子成了项目公司股东，强化了他们买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度。 “跟投后，集团总部的管理将进一步简化，效率会提高，管理会扁平化，会腾出更多时间关注战略和未来发展方向。” 但这并不是一个利益均沾的制度。在前述那位投了4个项目、心情是“除了紧张还是紧张”的碧桂园内部人士看来，跟投制里也有竞争，优质项目现在都变得抢手了。“我有个别项目想投多一些，但别人也愿意投更多，自己的比例就小了一点。” 他在谨慎中抱持乐观。“现在连国企都在尝试合伙人了，项目跟投是大势所趋。碧桂园的跟投制没那么复杂，而且看起来回报更高一些。” 但他也坦承，“看起来很美”。有内部人士告诉董小姐，“碧桂园跟投出来后员工一度有抗性，特别是总部。” “碧桂园跟投制的外部挑战在于房地产下行期，项目收益目标可否实现。内部也有挑战，来自管理团队，包括营销团队，他们能不能真正将项目做好。”上述参与碧桂园项目跟投的内部人士说。 在他看来，跟投制不等于合伙人，长远来说，碧桂园还要解决跟投与真正合伙人的问题。
在碧桂园推出跟投的3个月后，2015年1月，当代置业也启动了智业合伙人计划，开始施行项目跟投制。 当代的跟投制规定，所有新项目都要跟投，特别是负责投资的团队在决策投资时就要承诺跟投。项目的核心团队成员、集团各专业管理层以上必须跟投，其余成员自愿跟投。可锁定跟投额度为项目自有资金峰值的5%。这个额度是当下推行跟投房企里额度最低的。 当项目现金流回正，跟投可以进行第一次退出，在项目销售达到90%时，可以全部退出。 当代目前有十余个地产项目在进行跟投。“制度必须公平，不能让大家随便挑肥拣瘦。跟投的风险和困难主要体现在项目本身、项目管理团队和跟投制度的设计上，我们要通过跟投机制提前将员工与项目的利益进行捆绑。”当代置业总裁张鹏对董小姐说。 比起万科不高于10%和碧桂园不高于15%的跟投额度，当代仅5%的跟投额度，跟投池子会否太小，无法激励大多数员工？ “不要简单进行对比，只有适合自己的才是最优的。”张鹏说，他接着打了个比方，“如果是10亿的项目，5%就有5000万，当代一个组核心成员就5个人，你说池子会不会太小呢？” 当代也考虑了现实中人均投资承受力，毕竟每个企业的跟投制度都不同，有的是配有杠杆，有的则是自有资金。张鹏认为，如果让人一次性拿出300万去跟投，并不是一件容易的事。 跟投制是向内部员工伸手要效益，让利益和风险相互制衡，把人提前捆绑到项目收益上。当代希望借此避免优秀人才的流失，为此，他们还比同行多走了一步棋，做跟投也为内部创业机制创造氛围。 “我们内部创业有三原则，一是给股权，二是管理团队要跟投，三是市场化运作。”张鹏说。这些和跟投制相合，未来，在当代，凡符合跟投条件的地产项目、非地产项目，以及独立核算的创业业务单元，都将100%实施跟投。目前，他们共有200多个“合伙人”活跃在跟投制里。 “但当代项目跟投制里的分红时间和分红机制，是接下来不可回避的一个问题。”一位接近跟投制设计的内部人士说。 对于这种跟投收益期待，当代总裁张鹏对董小姐回应称，“一个项目再小，也得18个月，我们跟投项目第一个分红的会在明年4月。当代跟投项目分红是在项目结算评估时进行，现在还没到时点。” 与同行正在进行的跟投不同，金地的跟投故事一波三折，是一场人心拉锯大戏。 2015年2月，金地开启核心成员跟投计划。金地总裁黄俊灿是主导者之一。在黄俊灿看来 ，金地需要找到一种把管理资产的人和股东利益捆绑更紧的机制。而投资决策、项目操盘对于地产项目能否盈利、盈利多少也至关重要。 金地的跟投规定，负责集团投资的高管和部门负责人，需跟投全集团所有项目。各区域负责人及各区域主管投资和营销的负责人，需跟投所属区域的所有项目。跟投方式是成立合伙企业直接跟投，跟投额度低于项目股权10%。 在金地，分红与项目IRR(内部收益率)有累进挂钩机制，设置在12%-18%间。项目已销售面积达到90%时可退出。 金地总裁黄俊灿与金地董事长凌克均不参与跟投。“高管更多应该与公司整体经营业绩相关，如果我们参与，股东会觉得管理层都绑在一起了，将来有事谁来替股东说话？”在此前乐居专访黄俊灿时，他如是说。 抛出跟投制这枚硬币，一面是激励人心，另一面就是优胜劣汰。“如果跟投的人每次拿的项目收益都不好，奖金必然也会很少，奖金少了就意味着要从自己的口袋里投钱出来跟。这个制度也的确会形成这种‘优胜劣汰’。 ”黄俊灿说。 然而，就在一切都顺利推进时，5月8日，剧情急转，在金地股东大会上，酝酿大半年的金地跟投议案被否决了。 董小姐从金地内部人处了解，金地管理层对此也感到始料未及。 对于跟投被否一事，一位不愿具名的金地内部人士对董小姐说，股东意见不统一是主要原因，安邦保险和生命人寿不赞成，如安邦保险对长期收益不看好。资本层面也有诸多考虑。而且，跟投与原有企业文化冲突，物质利益显得太重。 另有行业人士向董小姐评价说，金地的分红杠杆里暗含着给职业经理人的回报。“通常金地项目的IRR在投资时就会要求在15%以上，跟投规定IRR达到12%—18%即可分红，这个条件轻易就可达到。” 在跟投大道上飞奔时，忽然遭遇黄灯，金地不得不停一停。“但跟投机制不会黄，方案被否，主要是方案对跟投资金退出的规定不够细致。现在金地员工层面还是相信老板（凌克）的能力与实力的。”一位金地营销总说。 金地跟投被否背后，也有管理层和股东的人心博弈。“股东很明显是在限制管理层的权力和影响力，股东想捆绑的不是与自己无关或未必与自己最佳利益一致的管理层利益。在管理层事实上控制金地的情况下，跟投议案被否决是理所当然的。”房地产金融评论人黄立冲评论说。 就制度本身而言，有金地内部员工说，“城市之间有不平衡，现在深圳项目最好，其他城市员工大多动力不足。”而另一位接近跟投制设计的内部人士则认为，金地的跟投重点打的是投资和销售两条线，如何兼顾捆绑其他职能部门也是不小的问题。
在跟投的这阵风潮中，万科、碧桂园、当代和金地属于反应较快，动作敏捷一族，尽管路障重重。每一个跟投人无论主动加入还是被动捆绑，都需配备未雨绸缪的风险意识。 做跟投是一项复杂工程，要在制度设计上兼顾多方，有匹配人心的规则。万科和金地在酝酿跟投制时，都曾与内部员工长时间沟通。“房企做项目跟投，要面对三座大山。要摆平管理层，达成共识，要摆平员工，不要冷场，还要摆平股东，不要否决。”一位从事房企跟投制设计的内部人士说。 但这三座大山并没有阻挡房企的跟投热情。截至目前，除上述四家，首创置业、旭辉、越秀、融信、协信、新城控股、三盛宏业、金大地等企业也都加入了跟投大军，来势汹汹。 据董小姐了解，现在有一些企业意图复制万科跟投制。有房企老板为了激发员工跟投热情，在号召跟投某项目时，对下属放言，“你们放心投，我保证这个项目有15%的利润，如果做不到15%，我补贴给你。” 但这种保证收益、不惜自行补贴的模式必然难以为继，也令当下房企项目跟投制变味。 跟投制的诞生需要一定的土壤。对于包含国有成分混合所有制的企业，以及，没有最强势的直接利益相关者的企业来说，若推行跟投制不当，还容易让它沦为管理层利益输送的工具。 “对于这类企业做跟投，就像是当年的国企承包制度，强制跟投人是各集团主管或区域、公司、项目关键人员。但每个个体能力不一，一揽子的方案过于理想主义，表面上好像风险共担，但实际上可以让人灵活操作，让少数人谋利益。”黄立冲说。 非议与担心，并不能阻止项目跟投成为职业经理人聚会中的热门话题。但是看法不尽一致。 “现在跟投是趋势，但轻资产的核心还是团队，跟投项目，城市，金额等有限，带来的具体收益可能不会特别多。”一位中海内部人士告诉董小姐，中海不会施行跟投制。 “现在很多房企做跟投，是市场阶段性的应对措施。以前股权激励更多是激励高层，现在跟投可以满足企业中层。职业经理人的忠诚度、责任心，在做了跟投后是不一样的。”一位泰禾内部营销管理人士说，泰禾目前也没有推行项目跟投。 在已经施行跟投制的房企内，职业经理人需要心系项目，直接面对对手和市场拼杀。跟投不仅赶走了一些不合适的人，激励了一些人，“它也把员工从大后方赶到了前线，现在是有死有伤，更多人是害怕和拼命求生存。”前述一位万科内部人士说。 尽管有风险，但用利益做诱饵的跟投，现在也在改变一些人的心理。 “我以前常问一些大规模房企的同行，他们大多在地方上，我问他们，你们拍地时在想什么，很多人说，我们其实私底下都在想，希望不要拍到这块地。因为做5个项目是做，做6个项目也是做，我多做一个项目是为了什么？但是现在不同了，这些项目是他们自己跟投，有了利益挂钩，这时增加一个优质项目，你觉得还会有人这样想吗？”一位不愿具名的中型房企内部管理人士说。 |
|
|
