【干货】HRBP工作流程图（收藏）

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人力资源要成为业务的驱动力，真正实现战略人力资源管理的目标，关键是人力资源自身的运营模式从职能导向转变为业务导向。本文从战略性人力资源转型的目标与方向、运营模式导入，从战略性人力资源组织设计角度入手，着重分析了HR的新角色——HRBP在转型过程中所遇到的挑战，并从HRBP定位、角色以及HRBP能力素质要求三个方面阐述了最佳HRBP实践，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持企业业务发展。

简单介绍一下什么叫HRBP：

HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

HRBP定位及作用模式

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR sharedservice center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。图1是IBM公司内部的HRBP与HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系：

从图1 中可以看出，HRBP 与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP 是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

在设置了与HRBP这一角色相适应的HR 架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：

（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；

（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR 解决方案；

（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；

（4）协调员工关系，调查培训需求；

（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；

（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；

（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；

（8）支持企业文化变革并参与变革行动；

（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标

和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。HRBP的行为模式及工作流程（见图2、图3）：

组织架构

（一）面向客户的HR 架构

所谓面向客户的HR 架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR 工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。

面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。

需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR 代表型模式下，由于HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。

（二）平衡发展式的HR架构

在面向客户的HR 架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR 最新工具的研发、最新HR 市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。

能力素质要求

战略贡献

（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；

（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；

（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

专业信用

（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；

（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；

（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

人力资源部门领导力

（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；

（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

个人信誉

（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；

（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；

（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。

【号外】

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