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1994年，张勇和另外几名创业伙伴在四川简阳开设了第一家海底捞，尽管店面不大，口味也不特别，但海底捞愣是凭借口口相传的服务品质在简阳家喻户晓。1999年，张勇带领海底捞走出四川，在西安开设第一家分店，截至2014年底，海底捞在中国有109家门店。2011年，北大光华管理学院访问教授黄铁鹰撰写的《海底捞你学不会》一书掀起“海底捞热”，学习海底捞成为各行业的显学，连北京首都机场、小米科技都对外宣称，要做所在行业里的海底捞。
挑战台湾餐饮“一级战区” “五一”前夕，台湾本土媒体以罕见的大篇幅披露了海底捞即将进入台湾市场的消息。这篇报道对海底捞不吝啬溢美之词：让海底捞家喻户晓的原因，店数多、规模大还是其次，更重要的是被称为“连地球人都阻止不了”的服务。 关于海底捞，有很多故事被广为流传。5年前，学者沈方正到香港大学EMBA演讲，从交流中第一次听到海底捞的服务传奇，即决定带8名同事去考察。点菜时，一份丸子5颗，他和同事有些犯难：点一份三个人没得吃，点两份又吃不完。没想到的是，站在一旁的服务人员告诉他们：点一份就好，我送你们3颗。这让见识颇广的沈方正感到惊艳：台湾的服务人员很难得到这样的授权，即使有意，也需征得领班的同意才可。 授权被称作海底捞企业文化的核心之一。海底捞的创始人张勇曾经讲了这样一个故事：1999年，张勇在西安开设了海底捞的第一家异地分店。可刚过不久，和他一起“打天下”的创业伙伴杨小丽在未征得自己同意的情况下即便买了一辆面包车，张勇顿时“傻了”，但即便这样，张勇也没有怪罪杨。 在海底捞，服务员有权利给任何一桌客人免单，送菜、送礼品就更是“小菜一碟”，由此可见，海底捞的“授权”只能让其他同行难望其项背了。 美食家张瑀庭在两年前为了体验海底捞的服务，远赴杭州当神秘客。席间，张表示自己头痛，要求服务人员替她按摩。没想到对方二话不说就立刻答应，并表示“自己技术不好，希望您别介意”。结账后，服务员还送她写着“天天开心”的小蛋糕，还有一包虾饼。 张表示，这看得出海底捞是很用心在做服务，这样的服务品质，即使是一向以高品质服务著称的台湾，恐怕也很难做到。 去过海底捞的人或许都有相同的体验：海底捞的服务从你等座位时就已经开始。提供免费小菜饮料水果、捎带着擦皮鞋、彩绘指甲、带小孩等服务。哪怕是到洗手间，都会有人开水龙头、递纸巾，甚至还会递来护手霜。在一些人看来，海底捞的主要产品——火锅做得并不差，但提供的免费加值服务则更加出彩，让顾客有一种“物超所值”的感觉。能做到这样，海底捞不火都说不过去了。 正是带着这样的“底气”，海底捞正在尝试着挑战台湾同胞的“味蕾”。火锅颇受台湾人的青睐，因此火锅市场也被称作台湾餐饮业的“一级战区”。而在餐饮业的服务品质上，内陆的餐厅被诟病已是屡见不鲜。在台湾人看来，即使内陆经济快速发展，台湾很多优势都逐渐被赶上，但台湾的服务品质仍可领先内陆不少。海底捞的到来不由得让人产生这样的疑问：这个让美国管理学院、大陆各行业精英、台湾服务业者络绎不绝想要学习的海底捞，到底是一家怎样的公司？
用双手改变自己的命运 海底捞究竟火到了什么程度？2009年，海底捞入选哈佛商学院唯一中国服务业教案；2011年，北大光华管理学院访问教授黄铁鹰撰写的《海底捞你学不会》更是掀起“海底捞热”。那段时间，光是讨论海底捞的书就超过20本，不仅在餐饮业，就连首都机场、小米科技等“外行”都公开表示要向海底捞学习。 一家企业的气质就像一个人成长的烙印，海底捞令人赞叹的服务品质也深深地刻上了创始人张勇的印记。 1994年创办海底捞的时候，张勇才24岁。18岁的时候，张勇从技校毕业，进了拖拉机厂当上了一名电焊工。“上班几年后觉得很无聊，就开始自己在街边卖起了麻辣烫”，张勇这样回忆自己最初的创业经历。 在通过卖麻辣烫积攒了一些本钱之后，张勇和自己的太太，以及同学夫妇在四川简阳创设了海底捞火锅店。“那时我连炒料都不会，都是边看书边学，这样做出来的底料口味肯定不会很好”，为了支撑下去，张勇只能拼上菜速度，给客人赔笑脸，甚至帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，张勇都二话不说，一一满足。几年之后，海底捞已经在简阳家喻户晓。 这几乎奠定了海底捞优质服务的基因。1999年，张勇决定在西安开设第一家分店，就这样，他把海底捞带出了四川。截至目前，海底捞在海内外开了121家店，拥有2.6万名员工，一年消费人次达6000万，2014年营收更是达50亿元人民币，并连续6年获得“中国餐饮百强企业”殊荣。 张勇成功地演绎了一个“电焊工”创造中国服务神话的故事，但无论是做电焊工还是当老板，张勇都不曾忘记奇迹仍然要靠双手创造。 2014年初，张勇做过一个内部讲话，题目叫《好想有个家》。他在讲话中希望海底捞的员工通过自己的努力与奋斗，挣到足够的钱，可以在城市里买房子安家落户，把孩子接过来。为此，张勇要求人力资源部为员工提供如下服务：帮助员工组织团购，尽量帮助安排员工子女入学，尽力帮助员工在买房和家居装修中省钱和保证质量。 张勇比谁都明白，和当初“草根”的自己一样，海底捞的员工以欠发达地区、进城务工人员为主体，海底捞希望他们用自己的双手创造尊严与幸福。张勇认为，“对于高科技公司的员工来讲，他们是追求幸福，但是我们的员工根本就不是追求幸福，我们追求的是做人的起码尊严”。 与其他因素相比，“用双手改变命运”更加被认可为海底捞的核心价值观和竞争力。张勇表示，他借此想传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。 在这个过程中，张勇一直在琢磨餐饮业的核心竞争力是什么。备选答案有口味、环境、食品安全乃至海底捞引以自豪的服务品质，但这些都被张勇否定了。他得到的答案是，“人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力”。
“投资家”要踢翻“锅底” 尽管张勇对海底捞的员工“关怀备至”，但他仍然在不同的场合坦承自己仍是个“投资家”。 他对外界一直宣扬的海底捞的“家文化”颇有些反感，他认为这只是“他们的想象”。“其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱!不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理”，张勇说起这个话题来常常直接而残酷。 正因如此，张勇为海底捞设计了“末位淘汰制”和“计件工资”。海底捞将每家分店按标准分为A级B级和C级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰。关于“计件工资”，举例而言，在试点门店，员工每传一个菜，他就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入，其中肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。而前台服务员，则每接待一个客人就能挣到3块3。简单来说，多劳多得。张勇希望在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来激发员工效率的提升，提高店面整体效益，这等于变相增加了员工的收入池。 “末尾淘汰”和“计件工资”招致了外界的质疑，在不少人看来，这两项制度多少折射出张勇仗义之余“残酷”的一面，这似乎就是张勇自认为“资本家”的注解。 在这样的“矛盾”之下，海底捞的问题被更多地暴露出来。一些分析指出，与西方成熟的餐饮企业相比，在管理员工方面，海底捞没有条条框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通过“家文化”来规范员工行为。但在近些年扩张提速的情况下，这种管理方式很难适应海底捞的发展步伐。同时，人才复制也是难题之一。海底捞招聘普通员工采用推荐制，但海底捞新进员工与之前的管理层的裙带关系和员工之间的社会关系，会使得海底捞的内部管理更为复杂。 一个更为严峻的难题则是，大量的“90后”走入职场，他们追求自我追求个性，海底捞传统的员工培训方式和服务观念能否被这样一群人接受？ 张勇并非没有意识到这个问题。在他看来，企业的发展归根结底是软实力的问题，软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。 正如张勇所说，人力资源才是海底捞的核心竞争力，“资本家”张勇是否有勇气踢翻自己的“锅底”显得至为重要。一如他的高管团队成员之一苟轶群所言，张勇的学习能力和他的敏锐性才是支持海底捞持续成长的动力。 |
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