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作者：鲍煊 新奥集团组织与人力资源部干部总监 项目背景：新奥的人才梯队共分为五个层级：管培生，T1，T2，T3，T4。T1 为星火库，是初级管理者的后备；T2 为种子库，是中级管理者的后备；T3为经理人库，是高级管理者的后备；T4为杰出经理人库，针对更高层级人员，业务群管理者的后备。 “新奥集团企业一把手后备梯队培养特训营”旨在通过18 个月的系统知识培训和行动学习训练、导师/教练辅导及岗位挂职锻炼等培养举措，打造一支能支撑战略业务发展的企业一把手后备队伍，提升其急需的“应对未来管理挑战”的关键能力，在人才培养的同时，不断完善集团独具特色的人才梯队培养体系。“特训营”（FLE 二期）共分战略与市场智慧之道、卓越运营——专业管理之道、组织发展之道、个人修为之道四个模块，每个模块设置3个主题单元的集中培训，每次主题集中培训内容包括：核心内容学习、内外部实战案例分享、外部最佳实践分享、行动学习、主题对话/ 沙龙等方式。 项目定位：新奥集团企业一把手后备梯队培养特训营”旨在通过系统的知识培训和行动学习训练、导师/ 教练辅导及岗位挂职锻炼等培养举措，打造一支能支撑战略业务发展的企业一把手后备队伍，提升其急需的“应对未来管理挑战”的关键能力，在人才培养的同时，不断完善集团独具特色的人才梯队培养体系。 项目实施原则：基于战略、提升能力 基于组织未来的人才需求，关注专业知识素养、业务能力及发展潜力等方面的培养，使用多种综合培养手段，提升其通用领导力和管理能力。 关注德能、循环培养 注重价值观、责任意识、职业修养及文化认同度、忠诚度等因素，实行过程动态管理，采取“动态跟进、优胜劣汰”的循环培养方式。 项目实施方式：结合六种发展模式，形成几大发展主题，与新奥企业管理挑战及能力标准相关联； 每个主题模块约4 个月，每45 天左右集中组织一次三--- 四天的集中学习活动。 项目实施流程：课程设计总体思路：聚焦重点：结合成员企业一把手面临的关键管理挑战设计相应的课程；结合成员企业一把手需具备的核心能力要求，设计有针对性的培养活动及行动学习作业。 学以致用：采取开放式的课堂、模块化的学习方式，核心课程注重课后多元化的活动设计，力求课堂内容的有效延伸； 借鉴与优化：课程设计借鉴第一期FLE 和现有成熟的知识体系（如清华经理人提升、清华企业大学接班人提升、haygroup），以新奥成员企业一把手急需的“应对未来的管理挑战”为主线、以“提升领导能力”为辅线、以“系统化管理活动”为依托设计为期18 个月的发展项目。 课程体系包括以下及部分：专题模块及核心课程 +实践与提升 + 学员活动。 高潜人员甄选：人员筛选评价侧重点 选拔标准及选拔方式 人员筛选设计 潜力的定义 新奥认为潜力应该是员工的一种综合展现，其中包括个性特质、情商、适应变化的能力以及内驱力。潜力评价关注领导者身上是否具有长期发展所需要的成长因素，成长因素不仅能够帮助员工学习新的工作方式和管理技巧，更重要的是帮助他灵活应对岗位角色的转变。 项目评估：项目阶段性评估： 在项目实行半年度时，新奥会进行一次评估，主要考核学员的学习态度、项目的参与度以及所表现出的潜质。如果与内部要求差距较大，项目负责人会进行学员个人以及上级领导的沟通，如果仍未改变，或者无法顺利完成项目内容，则实行淘汰机制。 另外，项目的阶段性成果展示也成为其一个考量点。企业内部的业务领导会担任评委或嘉宾出席，考核学员的变化。 1 评估工具及方法 2 评估结果应用
注：关注学员的过程行为改变，见下表： 项目结项评估 项目评估结果应用： 项目成果：学员晋升率：第一期学员已有50% 晋升发展至一把手岗位。第二期学员有30% 晋升发展至一把手岗位。 项目启示：1 在项目成立初期，除了需要明确项目目的与针对人群外，必须确立实际的业务需求并且规划好参与项目的人员发展，不为做而做。 2 项目负责人需要管理学员的个人期望值，明确告知项目的意义以及定位。 3 项目前期需要和高层领导或业务单位领导者就需求达成共识，并作出积极沟通。项目的责任人实为业务管理者，人力资源只是扮演促进者（Facilitator）的角色。 |
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